KARİYER YÖNETİMİ

Bireylerin sahip olduğu kariyerle ilgili yaptığı planların örgüt tarafından destek görmesi ve hayata geçirilmesi bireyin kariyer başarısını olumlu yönde etkilemektedir. Etkili bir kariyer yönetimi doğru kariyer seçiminde önemli bir yere sahiptir.

2.3.1. Kariyer Yönetimi Kavramı

Kariyer yönetimi, işgörenlerin bireysel olarak yaptıkları kariyer planlarının örgüt tarafından desteklenmesi ve bireysel ve örgütsel planların amaçlar doğrultusunda uyumlaştırmasını içeren faaliyetler bütünüdür. Kısaca kariyer yönetimi hem işgörenin meslek hayatını planlaması hem de bu planların hayata geçirilmesidir (Aytaç, 2005: 115). Diğer bir ifadeyle kariyer yönetimi, örgütün ihtiyaçları ile bireylerin istek ve beklentilerini göz önüne alarak değerlendirmeye tabi tutan ve birbiriyle örtüşmesini sağlayan bir süreçtir (Soysal, 2006: 6).

Kariyer yönetimi, işgörenleri daha iyi anlamak ve onların yeteneklerini, becerilerini geliştirmek ve bunları daha etkili kullanmak için işgörene olanak tanıyan bir süreçtir (Dessler, 2005: 350). Bu süreçte bireyler ve örgütler karşıtlık içerisinde değildirler, aksine oluşumlarında birbirlerinin istek ve ihtiyaçlarına karşı destek olmaktadırlar. Ancak örgütsel kariyer yönetimi, geniş boyutta örgüt tarafından planlanmakta ve yönetilmektedir. Buna karşın bireysel kariyer yönetimi ise, bireyin kontrolü altında ve sorun çözme ile karar vermeye yönelik planlardan oluşmaktadır. Bireysel kariyer yönetimi ayrıca biri bireyin mesleğinde sürekli gelişim, diğeri ise iş değişimine hazırlıklı olmak şeklinde iki temel davranışı içermektedir (Kossek vd., 1998: 938; Sturges vd., 2002: 732).

2.3.2. Kariyer Yönetiminin Önemi ve Amacı

Kariyer yönetiminin örgütler açısından önemli olmasının temel nedenleri; örgütsel ve bireysel amaçlar arasındaki uyumun ve takım çalışmasının sağlanması, istihdam anlaşmalarının değişmesi ve işgören verimliliğinin arttırılmasıdır (Kılıç ve Öztürk, 2010:

982). Ayrıca iş dünyasında bireylerin, iş hayatının kalitesine verdikleri önemin ve kendilerini geliştirmek istemeleri ile belirli konularda kendisini yetiştirmiş işgörenlere işletmeler tarafından ihtiyaç duyulması, kariyer yönetiminin önemini arttırmıştır (Aydın, 2007: 33).

Kariyer yönetimi, bir çalışanın sahip olduğu konumun farkında olarak, kendisi için bir sonraki adımda neyin karşılayacağını bilmesi, işin geleceğine ilişkin öngörüde bulunması, gelişme seyrine uygun hazırlıkları yapabilmesi kısacası kendisini geleceğe hazırlaması açısından yararlı bir faaliyettir (Fındıkçı, 2006: 343).

Kariyer yönetimi programlarının amacı, işgörenlerin ihtiyaçlarını, beklentilerini ve amaçlarını örgüt içindeki şimdiki ve gelecekteki fırsat ve engellerle uyumlaştırmaktır.

Böylece, bu programlar sayesinde örgüt, doğru zamanda, doğru yerde, doğru insanları yerleştirme olanağına sahip olmakta ve başarılı bir yönetim elde etmektedirler. Doğru hedeflere doğru zamanda ulaşmak isteyen, şimdiki ve gelecekteki görevleri etkili bir şekilde yerine getiren kişileri bulmak, yerleştirmek, geliştirmek ve korumak için planlı bir kariyer yönetimine ihtiyaç vardır. Böyle bir kariyer yönetimi sayesinde örgütler, ihtiyaç duydukları işgücünü kendi içerisinde karşılama fırsatını elde etmiş ve geleceğe güvenle bakmış olacaklardır (Bingöl, 2006: 288).

2.3.3. Kariyer Yönetimi Uygulamaları

Örgüt, bireylerin beklentilerini ve kariyer ihtiyaçlarını karşılamak, etkili bir kariyer yönetimi gerçekleştirmek, örgütün ihtiyaç duyduğu personeli sağlamak ve örgütü geliştirmek için kariyer yönetiminde bir takım uygulamalar gerçekleştirmektedir. Bu uygulamalar örgütün varlığını devam ettirmesini sağladığı gibi örgütün kendisini yenileyip geliştirebilmesini, rekabet ortamından en iyi şekilde yararlanabilmesini de sağlamaktadır. Bu uygulamalar (Eryiğit, 2000: 11: Yavuz, 2006: 31):

Terfi

Çalışanın yetki, sorumluluk, ücret bakımından bulunduğu pozisyondan daha üst düzeydeki bir pozisyona yükselmesi terfi olarak ifade edilmektedir. Çalışanların terfi ettirilmesi kariyer yönetiminin en önemli konularından birisidir. Terfi işlemi doğru bir şekilde yapıldığı takdirde hem örgütün başarısı, hem de çalışanların motivasyonları ve örgüte olan bağlılıkları artmaktadır (Bayraktaroğlu; 2006: 142).

Terfi işgörenler açısından motive edici bir uygulamadır; ama nadiren de olsa bu teklif reddedilebilir. Özellikle çift kariyer sahibi olan ailelerde, birinin bir terfiyi reddetmesi, organizasyon içinde çeşitli problemler oluşmasına neden olmaktadır. Bu problemlerden ilki kişinin reddettiği pozisyona uygun birini örgütün seçebilmesi için para ve zaman harcamış olmasıdır. Bu yatırımların kaybı sıkıntılara yol açabilmektedir. İkincisi ise; yapılan kariyer planlaması doğrultusunda hareket etmeyip terfiyi reddeden çalışan kariyer yolu içerisinde sıkışabilir, çalışma arkadaşlarının gerisine düşebilir (Cascio, 1992: 364).

Çalışanların terfi ettirilmesinde öncelikle kıdem ve yeterlilik dikkate alınmaktadır.

Günümüzde terfinin yeterlilik esasına göre gerçekleştirilmesi yaygın olan bir uygulamadır.

Ancak nitelikleri bakımından birbirlerine yakın olan adaylar arasında kıdemli olana öncelik

verilmesi daha uygun bir durum olmaktadır. Çalışanların yeterliliği konusundaki başlıca ölçüt geçmişte bireyin göstermiş olduğu performans ile çalışanın sahip olduğu yetkinlikleridir.

Ancak geçmişteki başarının tek ölçüt olarak alınması bir takım sakıncaları da beraberinde getirmektedir. Bu sakıncalardan en önemlisi, mevcut bir pozisyonda başarılı olan bireyin niteliklerinin, daha yüksek bir pozisyon için yeterli olamaması olasılığının olmasıdır. Bu nedenle sadece mevcut pozisyondaki başarısına bakarak çalışanı terfi ettirme, hatalı bir kariyer yönetimi uygulamasıdır (Örücü, 2006: 231).

Transfer veya Yer Değiştirme

İşgören sahip olduğu pozisyonda aynı düzeyde kalarak, başka bir yerdeki veya mevcut iş yerindeki benzer özellikler taşıyan bir göreve atanmasına transfer ya da yer değiştirme denilmektedir. Transfer veya yer değiştirmede, yetki, sorumluluk ve ücret düzeyi ya hiç değişmemekte ya da çok az değişmektedir. Bir anlamda örgüt içerisinde yatay değişiklik meydana gelebilmektedir (Aydın, 2007: 46). Zaman zaman kurum içerisinde herhangi bir görev için ihtiyaç duyulan işgören, kurum içerisinde transfer veya yer değiştirme yoluyla sağlanabilmektedir. Bu sayede örgüt hem zaman yönünden hem de parasal yönden önemli kazançlar elde etmiş olmaktadır.

İşten Çıkarma

Küçülme, maliyetlerin azaltılmak istenmesi, ekonomik durgunluk, iş dizaynının değiştirilmesi, teknoloji kullanımının artırılması gibi örgütsel sebepler ile personelin düşük performans göstermesi, çalışma etiğine uygun davranmaması veya örgüt uyumuna zarar vermeye başlaması gibi bireysel sebepler yüzünden işine son verilmesidir. İşten çıkarma hem çıkarılanı hem de iş yerini oldukça olumsuz yönde etkilemektedir. İşten çıkarılan çalışanın yerine yenisinin bulunması zaman ve maddi açıdan örgüte büyük yükler getirmektedir.

Yöneticiler, işten çıkarma yaparken ayrılan kişi, çevre ve şirket üzerindeki etkilerini düşünmek zorundadır (Kırçı, 2007: 24).

Emeklilik

Emeklilik, bireyin işini ve işiyle ilgili üstlenmiş olduğu sorumlulukları bırakarak işsiz olarak hayatını devam ettirmesi olarak tanımlanmaktadır (Noe, 2009: 379). Bireyin emeklilik sürecinde örgütten ayrılması ve yerine gelecek olan genç nesile fırsat tanıması gerekmektedir.

Böylece örgüt kendini yenileyecek ve gelişme gösterecektir. Emekli olan çalışanların bilgi ve

deneyimlerinden yararlanmak ise yeni nesile yol gösterici olması açısından oldukça önemlidir (Aydın, 2007: 47).

Örgütsel Yedekleme

Önemli pozisyonların beklenmedik bir biçimde boşalması durumunda ortaya çıkacak riski ortadan kaldırmak amacıyla gerçekleştirilen bir uygulamadır. Yöneticiler, sahip oldukları pozisyonun boşalması durumunda kendi yerlerine gelecek kişileri bilerek ve onların yetişmesine yardımcı olmaya çalışmaktadırlar (Güneş, 2006: 111). Özellikle kritik pozisyonlarda çalışanların bulundukları pozisyonların boşalması durumunda işletmeler, yedekleme havuzu oluşturma sistemlerinden yararlanmaktadırlar. Böylece oluşturulan yedekleme sayesinde oluşacak boş pozisyonlar için uygun ve uyumlu çalışanlara hızlı bir biçimde ulaşılması sağlanmış olacaktır (Altınöz ve Çöp, 2010: 227).