Kad•nlar• Hayat•nda Kar •la t• • Kariyer Engelleri

Kariyer engelleri, ki inin çal• ma hayat•nda terfi etmesine, kendisine yetki verilmesine, statü kazanmas•na engel olu turan ve kendisinden kaynaklanmayan nedenleri ifade etmektedir. Bunlar;

2.6.1. Cam Tavan Sorunu

Cam tavan kavram• ilk defa 1986 y•l•nda Wall Street Journal’•n i kad•nlar• ile ilgili bir raporunda kad•nlar•n üst düzeylere ula mas•n•n firma gelene i ve basmakal•p yarg•lar taraf•ndan engellendi ini belirten bir terim olarak kullan•lm• ve günümüze kadar birçok çal• maya konu olmu tur. Cam tavan, i letmelerde kad•nlar•n yönetimde belirli bir düzeyin üzerine yükselmesini engelleyen görünmez engelleri ifade etmektedir (Anafarta ve di ., 2008:112).

Günümüzde kad•nlara kar • bariz bir ayr•mc•l•k yap•lmasa da bu e itsizli i yok oldu u anlam•na gelmemekte, sadece yer alt•na inmi olarak kad•nlara ili kin ayr•mc•l•k

önyarg•s•z gibi görünen birçok i uygulamas•nda ve kültürel normda gizlenmi olarak varl• •n• sürdürmektedir. Yayg•n oldu u ve ola an say•ld• • için birçok ki i bunlar• sorgulamak bir yana fark•na bile varmaktad•r. Ad• olmayan bu problem genellikle “cam tavan” olarak adland•r•lmaktad•r (Önder, 2013:52).

Cam tavan•n olu um nedenleri olarak; kad•nlar•n çal• ma ya am•nda k•sa say•lacak bir süredir yönetici durumunda bulunmalar•, i gücüne aral•kl• olarak kat•lmalar•, geleneksel olarak kad•nlar•n çal• t•klar• belli alanlar•n bulunmas•. örne in; halkla ili kiler, insan kaynaklar• yönetimi gibi yükselme olas•l• •n•n dü ük oldu u alanlarda ve son olarak da üst yönetimin i e alma ve terfi politikalar•nda ayr•m yapmalar• gösterilmektedir (Örücü ve di ., 2007:119).

Cam tavan sorunlar•na bakacak olursak; kad•nlar•n ve az•nl•klar•n yükseltilmelerinin önündeki yapay engelleri yans•tmaktad•r. Cam tavan•n örgütün üst basamaklar•ndaki e itsizli i yans•tan bir kavram olmas•d•r. Örgüt hiyerar isi boyunca bütün düzeylerde kad•n•n ilerlemesinin önündeki engeller sabit görünüyorsa, orada cam tavan de il sadece cinsiyete dayal• ay•r•mc•l•k söz konusudur. Cam tavan sadece yüksek düzeylerdeki cinsiyet ya da •rk oranlar•n• de il, daha yüksek düzeylere ilerleme ans•nda cinsiyete ya da •rka dayal• e itsizli i temsil eder (Anafarta ve di ., 2008:112).

Günümüzde de hala cam tavan sendromu kad•nlar•n kariyer ilerlemesine yönelik en önemli engellerden biridir. Bu yüzden kad•n yönetici say•s• halen istenilen düzeye ula amam• t•r. Bunun en önemli nedeni kültürümüzde de hala devam eden erkeklerin kad•n otoritesi alt•na girmek istememesidir.

2.6.2. Basmakal•p Yarg•lar

Geli mi ya da geli mekte olan toplum fark• olmaks•z•n, kad•n yöneticilerle ilgili birçok basmakal•p yarg• vard•r. Bu yarg•lar çal• an kad•n•n üstesinden gelmesi gereken bir kariyer engeli olu turmaktad•r (Ng ve Pine, 2003:869).

Basmakal•p yarg•lar genellikle erkekler taraf•ndan kad•nlar•n üst düzey yönetim görevi için duygusal olmalar•, karar alma ve risk alma konusunda yetersiz olmalar•, inisiyatif sahibi olamad•klar• yönündeki olumsuz yarg•lar• içermektedir. Ayn• zamanda kad•n yöneticiler taraf•ndan konulan engellerle birlikte bireyin kendini üst düzey yönetimi için

uygun görmemesi ve bu konuda özgüven sahibi olamamas• da di er basmakal•p yarg•lar• olu turmaktad•r.

Basmakal•p yarg•lar•, erkek yöneticiler taraf•ndan konulan engeller, kad•n yöneticiler taraf•ndan konulan engeller ve ki inin kendi kendine koydu u engeller ad• alt•nda üç ba l•kta inceleyebiliriz.

Erkek yöneticiler taraf•ndan konulan engeller: Bu engellerden en önemlisi kad•nlara yönelik önyarg•lard•r. Ço u negatif olan bu önyarg•lar kad•nlar•n verilen üst düzey i leri yapamayaca •na dair görü leri içerir. Ki ilik, kararl•l•k ve azim aç•s•ndan yetersiz olarak de erlendirilirler. Erkek yöneticiler taraf•ndan olu turulan di er engeller ise “kad•nlarla ileti im kurman•n zorlu u” ve “erkeklerin gücü elde tutma” iste idir (Örücü ve di ., 2007:119).

Kad•n yöneticiler taraf•ndan konulan engeller: Daha çok erkek yöneticilerin koydu u engeller tart• •l•rken kad•n yöneticilerin koydu u engeller göz ard• edilmektedir. Kad•n yöneticiler taraf•ndan konulan engeller de u ba l•klar alt•nda s•ralanmaktad•r (Örücü ve di ., 2007:119):

Kendini referans alma yan•lg•s•; kad•n yöneticilerin bilinçalt•ndaki “Ben bu noktaya nas•l geldiysem, herkes ayn• ekilde gelebilir. Özel bir çabaya gerek yok mant• •” d•r.“Kraliçe ar•” sendromu (Kad•nlar•n birbirlerini çekememeleri); tepe yönetimde görülen ‘tek kad•n’ olman•n bir ba ar• ve ayr•cal•k göstergesi oldu u inanc•d•r (Örücü ve di ., 2007:119).

Ki inin kendi kendine koydu u engeller: Cinsiyet rollerine ili kin tutumlar; “Kad•n•n yeri neresi?” sorusunun cevab•n• bulamay• •. Toplumsal de erleri sorgulamadan içselle tirmek. Kad•nlara kar • olan negatif önyarg•lar• kabul etme, benimseme. -aile çat• mas• ve suçluluk duygusu ile ba a ç•kamamak; özgüven eksikli i, karars•zl•k, ne istedi ini bilememek; Kendini geli tirme, ko ullar•n• de i tirme iste i, inanc• veya imkân• olmamak; sistemin de i tirilemeyece ine duyulan inanç, sistemi destekleme zorunlulu u hissetmek; kariyerde yükselmeyi tercih etmemek/kariyer yönelimli olmamak, kariyerde yükselmenin gerekliliklerini ve zorunluluklar•n• göze almamak; kad•nlar•n üst düzey yönetici pozisyonuna yükselme konusunda kendi kendilerine koyduklar• engeller içerisindedir (Örücü ve di ., 2007:119).

Baz• yazarlar, birçok kad•n•n, örgütlerinde ba ar•l• olabilmek ad•na, kendilerini liderlik rolleri için uygunsuz gösterecek kad•nca tutum ve davran• lar• bast•rd•klar•n• veya ortadan kald•rd•klar•n• ileri sürmü lerdir (Grant, 1988:56).

2.6.3. Rol Çat• mas•

Türkiye geli mekte olan bir ülke olarak i ya am•nda geleneksel say•labilecek birçok de erin etkisi alt•ndad•r. Türk kad•n•n•n ücretli olarak çal• ma ya am•nda yer almas•yla birlikte aile ya amlar•nda birtak•m de i iklikler meydana gelmi tir. Geleneksel de erler toplum içindeki i bölümünde kad•n•n rollerini “e ” ve “ana” l•k olarak belirlemi tir (K•rkp•nar, 2001:4).

ya am•na giren kad•n bir yandan geleneksel ev kad•n•, e , annelik ve evlat rollerini, di er yandan i i ile ilgili rolleri yürütmek durumunda kalmaktad•r. Erkek çal• ma ya am•na yönelik olarak sosyalle irken, kad•n•n aileye yönelik sosyalle mesi gerekmekte, çal• ma ya am• nedeniyle kad•n•n ev sorumluluklar•n• aksatmas• e ler aras•nda sorunlara neden olabilmektedir. Bu sorunlarla ba a ç•kamayan kad•n, aile ile ilgili rollerini öne ç•karabilmektedir (Anafarta ve di ., 2008:116).

Aile ya am•n•n kad•nlar•n i ya amlar• ve kariyerleri üzerindeki etkisini konu alan birçok ara t•rman•n bulgular• evlilik ve çocuklar•n kad•nlar•n kariyerini aksatt• •n• ortaya koymaktad•r. Oysa ayn• durum bir erke in kariyeri için sorun te kil etmemektedir. Kad•nlar•n ve erkeklerin rollerine ili kin bu farkl• beklentiler, kad•nlar•n üst kademelere yükselmelerini engelleyebilmektedir (Aytaç, 2009:219).

Türkiye’de çal• ma saatlerinin uzunlu u, hafta sonlar• ve bayram tatillerinde de hizmet yürütülmesi konaklama i letmelerindeki evli ve çocuklu kad•nlar için ya am• daha da zorla t•rmakta, çal• an kad•nlar•n e lerine ve çocuklar•na yeterli zaman ay•ramamas•na neden olmaktad•r. Bu durum e leri rahats•z edebilmekte, çal• an kad•n• e deste inden yoksun b•rakabilmekte, i ve aile dengesini kurmak zorla maktad•r (Anafarta ve di ., 2008:117). Japon irketlerinde yap•lan bir ara t•rmada kad•nlar•n ailelerine ili kin sorumluluklar•n•n önemli oldu u dü üncesiyle kad•nlar•n istihdam• ve terfileri ile ilgili olumsuz bir tutum sergiledikleri tespit edilmi tir (Örücü ve di ., 2007:120).

Bu durum kad•nlar• ikinci plana atmakla kalmamakta ayn• zamanda onlar• her alanda geli melerini engellemektedir. Rol çat• mas• genellikle kad•nlar•n çal• ma hayat•nda

daha fazla yer almalar•yla ortaya ç•kmaktad•r. Özellikle kariyerinde üst kademelere ula mak isteyen kad•nlar•n daha s•k kar •la t• • bir sorundur. Önceki konularda de indi imiz gibi kad•n•n ev sorumlulu u ve i hayat• rol çat• mas•n• ortaya ç•karmakla beraber e ler aras•ndaki sorumluluk payla •m•n•n kad•na daha fazla yüklenmesiyle kariyer çat• mas•na neden olmaktad•r.

2.6.4. Ayr•mc•l•k

Ayr•mc•l•k, e it beceri, e itim, deneyim ve verimlili e sahip ki ilerin •rk, cinsiyet, dini inanç veya verimlili e etkisi bulunmayan ba ka ki isel özellikleri nedeni ile farkl• ücret almalar• veya farkl• davran• lara maruz kalmalar•d•r (Anafarta ve di ., 2008:117). Kad•nlara kar • ayr•mc•l•k, BM tan•m•na göre medeni durumlar• ne olursa olsun siyasal, ekonomik, sosyal, kültürel, ki isel vs. alanlarda kad•n ve erkek e itli ine dayanan insan haklar•n•n ve temel özgürlüklerin kad•nlara tan•nmas•n• ve kad•nlar•n bu haklardan yararlanmalar•n• engelleme veya hükümsüz k•lmaya dayal• her türlü ay•r•m, d• lama veya k•s•tlamad•r. BM Kad•nlara Kar • Ayr•mc•l• •n Önlenmesi Sözle mesi (CEDAW) 1981 y•l•nda kabul edilmi , Türkiye ise bunu 1985’de imzalam• ve 1986’da yürürlü e koymu tur (Gül ve Oktay, 2009:430).

Performans de erleme, ileti im a lar• ve örgütsel yedekleme, kad•nlar•n ya amlar•n• s•n•rl• düzeyde anlayan erkekler taraf•ndan tasar•mlanmakta ve geli tirilmektedir. Bu nedenle erkekler kad•nlar• harekete geçiren güdüleri yanl• yorumlayabilmekte ve kad•nlar•n yukar• do ru ilerlemesini dolayl• olarak engelleyebilmektedir (Anafarta ve di ., 2008:118).

Ayr•mc•l• a maruz kalan kad•n i ya am•nda ciddi problemlerle kar •la maktad•r. Bu sorun kad•nlar•n kariyerlerinde önemli derecede engel te kil etmektedir. Bu durumda firmalara büyük görevler dü mektedir. Ayr•mc•l• •n önüne geçerek, çal• anlar aras•nda e itli in olu mas•n• sa lamal•d•rlar.

2.6.5. Kraliçe Ar• Sendromu

Kraliçe ar• sendromu; k•saca kad•n yöneticilerin zamanla i ortam•ndaki davran• lar•n• de i tirerek erkek yöneticilerin davran• kal•plar•na yakla mas• ve di er kad•n çal• anlara erkek yöneticilerinkine benzer tepkiler göstermesi olarak aç•klanabilir. Bekar kad•nlar, evlilere oranla daha fazla imkan yakalayabilmesinden dolay• kraliçe ar•

sendromuna giren kad•nlar aras•nda büyük bir oran• temsil etmektedirler. Genç ve bekar kad•nlar•n, erkeklere oranla daha az bask•ya maruz kalmalar• hemcinsleri kar •s•nda avantaj olmaktad•r. Çocuk sahibi evli kad•nlar, ek sorumluluklar• ve talepleri oldu undan, seçeneklerinin azald• •n•n fark•ndad•rlar. Di er bir ifadeyle, evlilik ve aile, kad•nlar için kariyer yapmada bir engel olarak ortaya ç•kmaktad•r. Do an bo luktan dolay• ön plana ç•kan bekar kad•n yöneticiler kariyer hedeflerini tutturabilmek için Kraliçe Ar• Sendromunu ya ayarak rakiplerini küçümseme, bertaraf etme ve kendisi d• •nda gerçekle en ba ar•l• çal• malar• sahiplenme e er yapam•yorsa görmezlikten gelme psikolojisine girmektedirler (www.belgeler.com).

Kraliçe ar• sendromu u özelliklerden olu maktad•r; erkek tutumlar•n• benimseyerek kad•nlara kar • kullanmak, di er kad•nlar•n rekabetini bertaraf etmeye çal• mak, ayr•mla ilgili belirtileri görmemezlikten gelmek. Kraliçe ar• sendromu olarak niteliklere uyan kad•nlara göre oyunun baz• kurallar• de i meli ve kad•n•n bugün geldikleri pozisyondan geri ad•m at•lmamal•d•r. Onlara göre ba ar•s•z kad•nlar suçu kendilerinde aramal•, ayr•cal•kl• muameleye kar • ç•kmal•, ay•r•m• ortadan kald•rmak için bireysel olarak gayret gösterilmelidir (Zel, 2002:42).

Özetleyecek olursak, halk aras•nda k•saca kad•nlar•n birbirini çekememezli i olarak da adland•r•lan kraliçe ar• sendromu, kad•n yöneticilerin kendi alt•nda çal• an kad•n çal• anlara mobbing uygulamas• sonucu ortaya ç•kan bir durumdur. Kraliçe ar• sendromu kad•n yöneticilerin elinde olan bir durumdur. Bu noktada yöneticilerin çal• anlar•na daha duyarl• ve insanc•l yakla malar• gerekmektedir.

2.6.6. Psikolojik Taciz (Mobbing)

Latince bir kavram olan “mobbing”, psikolojik iddet, bask•, ku atma, taciz, rahats•z etme veya s•k•nt• vermek anlam•na gelmektedir. Türkçede ise mobbing, i yerinde psikolojik taciz, y•ld•rma, duygusal taciz, i yerinde psikolojik terör, i yerinde duygusal linç, y•ld•rma, zorbal•k gibi terimleriyle ifade edilmektedir. Terminolojide mobbing taraflar•ndan biri olan mobbingi uygulayan ki i için sald•rgan, tacizci, duygusal sald•rgan, zorba gibi ifadeler; mobbing uygulanan ki i için ise duygusal sald•r•ya u rayan, mobbing kurban•, ma dur, kurban gibi ifadeler kullan•lmaktad•r (Önder, 2013:55).

Asl•nda mobbing, sistematik olarak bireyin i ya am•nda psikolojik tacize u ramas•d•r ve davran• •n kayna • bir olaya de il, bir ki iye odaklanm• t•r. Mobbingin en belirgin özelliklerini; kas•tl• olarak yap•lmas•, sistematik olarak tekrarlanmas•, uzun bir zamandan beri (en az•ndan alt• ay) devam ediyor olmas•, çal• an• i yerinden uzakla t•rmay• amaç edinmesi, olu turmaktad•r (Erdo an, 2009:320).

Günümüzde, i ya am•nda kad•na yönelik ayr•mc•l•k ve mobbing yayg•n bir sorun olarak kabul edilmektedir. Öyle ki pek çok kad•n i yerinde, kötü ve olumsuz davran• a, iddete, bask• ve hakarete maruz kalmaktad•r. Bu konuda i ya am•nda al•nan güvenlik tedbirlerine özellikle sosyal güvenlik ve i güvenli i tedbirlerine bak•ld• •nda kad•nlara yönelik psiko- sosyal etmenlerin göz ard• edildi i görülmektedir. ya am•nda kad•na yönelik s•kl•l•kla görülebilen ayr•mc• tutum ve davran• lar ile mobbingin örgütte, sosyal ve ekonomik yap•y• zedeleyici, örgüte ba l•l• • ve verimlili i azalt•c• etkilerinin bulundu u görülmektedir (Türelli ve Dolmac•, 2013:85).

Psikolojik y•ld•rman•n (mobbing) genellikle bir süreç sonucunda meydana geldi i unutulmamal•d•r. Bu süreç boyunca belirtiler her geçen gün artmakta ve sonuçta birçok s•k•nt• ve sorun ile birlikte geri dönülmez hal almaktad•r.

2.7. Kad•nlar•n Kariyer Sorunlar•na Yönelik Yurtd• •nda Uygulanan Çözüm