Kültürel Değişimler

Organizasyon kültüründe meydana gelen değişmeler de geleneksel değerlendirme yöntemlerinin işlevsel hale gelmesini sağlamıştır. Bu değişmeler arasında, katılımcı liderlik, çalışanların yetkilendirilmesi, müşteri hizmetlerini geliştirilmesi, iş hareketlerinin akışını kalite mekanizmalarının eklenmesi, v.b değişimler yer almaktadır.

2.3.2.1. Katılımcı Liderlik

Katılımcı liderlik; sadece yöneticilerin söz sahibi olduğu karar olma mekanizmasına, örgüt çalışanlarında karar sürecine katılması ve söz sahibi olmasını sağlamaktadır. Bu anlayışla geleneksel liderlik anlayışına son verilmiştir. Katılımcı liderlik işletme kararlarına, örgüt içi hiyerarşinin en alt seviyesindeki çalışanın katılımıyla meydana gelmektedir.

2.3.2.2. Müşteri Hizmetleriyle Birlikte Kalitenin Ön Plana Çıkması

Geleneksel yapıda üst yönetim kararlarda söz sahibi iken, kültürel gelişmeler ile en alt seviyedeki çalışan karar sürecine katkı sağladığı gibi örgütün sunduğu hizmetten yararlanan müşterilerinde örgütün karar sürecinde söz sahibi olmaya başlamıştır. Kalite yönetimindeki gelişmeler ile örgütün en temel amaçlarından biride kalitedir. Kalite standartlarının yakalanması ise müşterilerin işletmelerin idari kararlarına etki etmesi ile mümkün olur (Aytaç, 1996).

360 derece performans değerlendirme yöntemi, hem iç, hem dış müşterilerin bilgilerini toplamak örgütle arasında iletişimi sağlamak için kullanılmaya başlanmıştır. Toplam kalite yönetimin felsefesi sürekli iyileşmedir. Sürekli iyileşme ise; performans değerlendirme yönteminin başarısı ile mümkün olacaktır. Toplam kalite yönetimin hedeflerine ulaşmasını sağlamak için, 360 derece performans değerlendirme yöntemine ihtiyaç vardır.

2.3.2.3. Yöntemin Yeniden Yapılandırılması

Örgütler, küreselleşme eksenli hızlı değişime ayak uydurmak ve işletme amaçlarını yerine getirmek için yapılarını tamamen değiştirmek zorundadırlar. Yeniden yapılanma yoluna giden işletme ise bilgiyi ön plana almak zorundadır. Bilgiyi ön planda tutan 360 derece performans değerlenme yöntemi örgütün yeniden yapılanmasını desteklemektedir.

2.4. Geleneksel Performans Değerlendirme Yöntemi İle 360 Derece Performans Değerlendirme Yöntemi Arasındaki Fark

Geleneksel performans değerlendirme yönteminin tek yönlü veri üretme mekanizması pek çok açıdan yetersiz kalmıştır. İlk olarak değerlendirmenin adil ve güvenilir sonuçlar doğurması açısından, astların ve meslektaşların görüşüne başvurma fikri ortaya çıkmıştır.

Bu durum 360 derece performans değerlendirme yönteminin özellikle on yıldaki gelişiminin ardında en önemli dinamiklerden biri olarak gözükmektedir. Bu koşullar; gelişen müşteri odaklılık, iç ve dış müşteri taleplerinin iş sürecine yansıtılması, bürokratik ve hiyerarşik organizasyonel yapılardan yalın yapılar geçiş, takım bazlı çalışma biçimleri, geri bildirim elde etme ve kullanma ihtiyacı, 360 derece performans değerlendirme yönteminin ortaya çıkmasına neden olmuştur.

Şekil 3: Klasik Performans Değerlendirme Yöntemi

Üstler

1.derece amir

Şekil 4: 360 Derece Performans Değerlendirme Yöntemi

Üstler

Klasik performans değerlendirme süreci ile 360 derece performans değerlendirme süreci arasındaki fark Şekil 3’de ve Şekil 4’de verilmiştir (Bozkurt, 2006).

Geleneksel performans değerlendirme yöntemleri, üstlere çalışanların tüm yeteneklerini değerlendirme fırsatını tam olarak sağlamamaktaydı. Organizasyonlar hantal hiyerarşik yapılardan, takım çalışmalarına dayalı yalın organizasyon yapılarına dönüşmektedir. Bu tür işletmelerde bireyin kendi performansı içinde bulunduğu takımın performansına bağlıdır

Klasik performans değerlendirme yaklaşımında, çalışan sadece üstü tarafından değerlendirilirken, 360 derece performans değerlendirme yaklaşımında tek taraflı değerlendirme yerine daha geniş bir grubun, çalışanı değerlendirmesi söz konusudur. Çalışanın performansı belirlenirken, merkezde kendisi vardır ve 360 derece ilişki içinde bulunduğu gruplar kişiyi değerlendirir. Bu yaklaşımda, çalışanın sahip olması beklenilen yeterlikler, iş arkadaşları, amiri, üstleri ve hizmetinden yararlananlar gibi birden fazla grup tarafından değerlendirilmektedir. Bu yöntemle; çalışan kişinin, iş yaşamında etkileşim içinde bulunduğu kişilerden geri bildirim alması sağlanır. Yöntemin adındaki 360 derece, değerlendirilen çalışanın çevresini (görevi gereği ilişki içinde bulunduğu herkesi) ifade etmektedir. Bu yöntem, değerlendirme sorumluluğunu

Birey

Astlar Birey İş Arkadaşları

tek bir kişinin üstünden alarak, klasik yöntemlerde meydana gelen hataları azaltmaktadır (Bozkurt, 2006).

Tablo 5: Geleneksel Performans Değerlendirme Yöntemi ile 360 Derece Performans Değerlendirme Yöntemi Arasındaki Farklar

KRİTERLER Geleneksel Performans

Değerlendirme

360 Derece Performans Değerlendirme

Amaç Astlara; geçmiş performansları ve gelecek potansiyellerine ilişkin tek bir perspektiften geri bildirim sağlanır.

Performans; davranışlar ve gelişim ihtiyaçları hakkında farklı

perspektiflerden veri sağlanmaktadır.

Veri kaynağı Tek bir değerlendirme süreci vardır

Değerlendirmeciler farklıdır: astla, üstler, meslektaşlar

Kaynağın kimliği Geri bildirim kaynağının kim olduğu bellidir.

Geri bildirim değerlemeci gruplarından kolektif olarak toplanır. Değerlemecinin bireysel kimliği belirsizdir.

Geri bildirimin içeriği

Davranış ve iş performansına ilişkin değerlendirmeler tipik olarak iş biriminin ulaştığı sorunlara göre oluşur.

Değerlendirmeler iş biriminin ulaştığı sonuçlara ve gelişimi istenen boyutlara göre yapılır.

Ölçümleme yöntemi

Likert ölçeğinin yanında niteliksel değerlendirilmelere yer alır.

Temel olarak likert ölçeği ile niceliksel veri toplanır.

Diğer insan kaynakları kararları ile ilişkisi

Ücretlendirme, görev tasarımı, terfi ve transferlerle eğitim ve geliştirme kararlarına temel oluşturur.

Veriler tipik olarak sadece eğitim ihtiyacını tespiti ve kariyer gelişimi için kullanılır.

Süreci şekillendiren felsefe Süreçlere odaklanılmaz, bireylerin değerlendirilmesi esastır.

Çalışanı değerlendirmek değil geliştirmek esastır. Kendini değerlendirme söz konusudur.

Sürenin içeriği Yıllık genel sonuçlar genellikle

ücretlime karalarını etkiler.

Değerlendirme yılın belli zamanlarında değil sürekli izlemeyi öngörür.

Hedeflenen çalışanlar

Organizasyondaki tüm çalışanlar

Tipik olarak yönetsel kademelerde çalışanlar.

Kaynak: 360 Derece Performans Değerlendirme Yöntemi (Sabuncuoğlu, 2008).

360 derece performans değerlendirme yöntemi özellikle yönetici pozisyonundaki çalışanlar için önemli görülmektedir. Yöntem sayesinde yöneticiler; üstleri, astları ve meslektaşları tarafından nasıl görüldüklerinden haberdar olmakta ve gelen verileri karşılaştırma olanağı bulmaktadır. Böylece, liderlik becerileri, çalışanlara yaklaşım, yetkilendirme, uygulamalarındaki kritik tutum ve davranışlarından veri elde edilebilmektedir.

2.5. 360 Derece Performans Değerlendirme Yönteminin Kaynakları

360 derece performans değerlendirmesi, geribildirim sağlayanların çalışanın etkilenme çevresinin yani çalışma ağı bilgisinin bir parçası ve çalışanın iş alışkanlıklarını en iyi bilen kişiler olduklarım düşünür. Diğer kaynaklar, takım üyeleri, iç müşteriler ve dış müşterilerdir.