Kömür Rezervlerine Yönelik Değerlendirme

Tal como foi abordado no enquadramento teórico e revisão literária, a avaliação e análise dos níveis de equidade interna e competitividade no mercado do sistema de remuneração de uma organização implica, numa etapa inicial, a análise dos conteúdos funcionais de cada função desempenhada na organização, de modo a que seja possível classificá-las de acordo com a importância relativa que cada uma tem para a concretização dos objectivos da empresa.

Esta avaliação permite, de seguida, constituir grupos funcionais com o mesmo nível de conteúdo, importância, responsabilidade e contributo para a realização da estratégia da organização. Esta classificação por grupo funcional permite determinar com exactidão o enquadramento organizacional de cada função e a sua importância relativa em relação às restantes. Este enquadramento

81 organizacional é uma base fundamental para a definição dos níveis salariais internos e formulação da política de remuneração respectiva.

Este enquadramento organizacional das funções internas foi realizado por uma consultora especializada neste tipo de abordagem, a Hay Group. A abordagem específica aplicada à instituição em causa teve em consideração três factores principais:

(i) Forma de actuação – as funções existem para atingir resultados finais.

(ii) Resolução de Problemas – para cumprir as suas responsabilidades os titulares das funções devem utilizar os seus conhecimentos e experiência para solucionar os problemas inerentes à resolução de tarefas.

(iii) Know-How – Para cumprir as suas responsabilidades, o titular da função deve possuir uma base de conhecimentos e experiências A metodologia aplicada analisou 8 factores representativos das diversas dimensões de qualquer função:

(i) Know-How – este factor mede o nível de exigência da função em termos de conjunto de conhecimentos, experiências e aptidões necessários para o seu adequado empenho. Os conhecimentos técnicos e práticos: está relacionado com a profundidade e amplitude do conhecimento. É utilizado para reconhecer o grau de especialização técnica e a necessidade de uma grande variedade de conhecimentos.

(ii) Planeamento, Organização e Integração: É o conhecimento requerido para integrar e gerir actividades e funções. Envolve a combinação de alguns ou todos os elementos de planeamento, organização, coordenação e direcção, execução e controlo. O conhecimento da gestão está relacionado com a dimensão da

82 organização, da função, da diversidade geográfica e do horizonte temporal.

(iii) Comunicação e Influência: As competências necessárias para comunicar e influenciar indivíduos e/ou grupos dentro e fora da organização.

(iv) Resolução de Problemas: mede a qualidade e a autonomia do pensamento requerido pela função para identificar, definir e encontrar solução para os problemas que se apresentam. Iniciativa/Liberdade para pensar é entendido como o grau em que o pensamento se encontra limitado por regras, métodos, procedimentos, precedentes, politicas, estratégias. O desafio do pensamento é a complexidade dos problemas encontrados e a extensão a que o pensamento inicial deve ser empregue para chegar a soluções.

(v) Responsabilidade: mede a capacidade da função para responder tanto pelas acções e decisões como pelas suas consequências. A sua avaliação implica medir e determinar o contributo das funções para os resultados da organização.

(vi) Liberdade para actuar – É a extensão até à qual uma função decide as medidas e acções a serem tomadas para atingir os resultados esperados. Isto é estabelecido em função da conjuntura organizacional, da direcção de pessoal, das políticas e dos processos e sistemas que controlam a organização.

(vii) Magnitude – A área da organização que é maioritariamente afectada pela função, expressa em medidas qualitativas ou quantitativas. Onde as medidas quantitativas não forem relevantes deve ser utilizado o critério de magnitude indeterminado.

(viii) Impacto – Forma ou modo que a função tem, de incidir com os seus resultados na dimensão económica identificada.

83 A filosofia global desta metodologia de avaliação de funções assenta na interligação das 3 grandes dimensões referidas: Saber para solucionar problemas e actuar com responsabilidade.

De modo a proceder-se à avaliação e classificação de acordo com estas dimensões foi necessária a recolha de informações de diferentes naturezas através do levantamento de dados junto da área de recursos humanos da organização e também através de entrevistas detalhadas com as chefias de 1ª e 2ª linha acerca das funções que supervisionam.

Estas informações dividiram-se em elementos core como a identificação, organograma funcional das áreas, dimensões económicas, financeiras, geográficas e de responsabilidade das funções, a missão e finalidade da função na organização.

Para além dos elementos core também a envolvente transacional e contextual foi avaliada assim como as métricas e indicadores que evidenciam o resultado da actividade dessa função.

Como informação adicional de análise foi redigido o perfil da função, o perfil de competências comportamentais e tida em consideração informação especifica da organização.

A metodologia aplicada teve por base os seguintes princípios operativos:

• Analisa-se o conteúdo funcional, não o desempenho da pessoa.

• Analisa-se a função exactamente como existe hoje na organização.

• Analisa-se o tipo de resultados que a função traz para a organização e o plano em que actua:

84 (i) Estratégico: afecta as políticas e planos globais da empresa.

(ii) Táctico: afecta políticas amplas e especificas que estabelecem e controlam planos de acção.

(iii) Operacional: afecta actividades e procedimentos cujo objectivo é a consecução dos planos de acção.

Cada um dos factores descritos foi quantificado de acordo com escalas de avaliação para cada função presente no universo dos 87 colaboradores analisados dentro da organização, possibilitando obter um valor total de pontos. Cada factor foi avaliado através de uma escala de profundidade.

Cada uma das funções analisadas, consoante o seu total de pontos, foi enquadrada numa matriz organizacional, composta por diferentes níveis de acordo com os intervalos de pontos recomendados pela consultora que auxiliou nesta análise.

Esses níveis seguem a lei de Weber-Fechner (lei dos umbrais mínimos de percepção) que indica que as percepções da variação de um fenómeno seguem uma progressão linear, (quando o fenómeno varia segundo uma progressão geométrica) representando aproximadamente 15% genericamente designados de Mínimo Incremento Perceptível (MIP).

Deste modo foi formado um ranking de todas as funções da organização em análise por ordem de importância organizacional (posicionamento relativo), constituindo este facto um dos factores essenciais para aferir da clareza organizacional e funcional, do nível de equidade interna, bem como para estabelecer e definir uma política de remuneração.

De acordo com esta metodologia foi avaliada a medida das contribuições de cada função em termos de impacto nos resultados. Por via desta análise e racionalização da estrutura e de acordo com os critérios de avaliação descritos, estabeleceu-se uma hierarquização da importância relativa das funções que proporcionará estabelecer uma comparação com a informação de mercado

85 existente, permitindo às organizações comparar, não títulos de funções, mas funções com idênticos conteúdos funcionais e valores relativos.

Da avaliação anterior resultou a seguinte tabela de classificação global de funções na empresa

Quadro 3: Correspondência entre cargo interno e nível funcional

Cargo Interno Nível Funcional

Directores A1 - A2 Directores 2ª linha A3 - B1 Especialistas Senior A3 - B1 Especialistas A3 - B1 Técnicos Senior B2 Técnicos B3 Técnicos Assistentes C1 - C2 Técnicos Administrativos D1 - D3

Fonte: Elaboração Própria