İstatistiksel Analiz

Os modelos de planejamento estratégico e ferramentas estratégicas utilizados pelas unidades analisadas, anteriores a utilização do BSC, fazem parte de sua história frente ao tema estratégia. Tzu (2001) define o termo estratégia como sendo a possibilidade da sobrevivência ou a ruína de um negócio.

Em função dos diferentes modelos e ferramentas existentes e utilizados identificados através da pesquisa, os quais são voltados à busca de melhorias de resultados para as empresas, neste questionamento buscou identificar-se os pontos fortes e pontos fracos quando da utilização destes.

Na empresa U1, na utilização do Desdobramento das Diretrizes, identificou-se como ponto fraco a dependência da liderança dos dirigentes e da boa vontade dos responsáveis pelos planos de ação, para que fosse possível colocar as metas estabelecidas em prática. Identificou-se também a falta de controle e liderança sobre os resultados obtidos pela ferramenta.

“...o desenvolvimento dependia exclusivamente da liderança dos dirigentes e da boa vontade dos responsáveis pelos planos de ação. Outro ponto fraco foi à falta de liderança sobre os resultados do planejamento” (R1, U1).

Para a implementação do GPD é necessário que as pessoas da empresa estejam preparadas para aceitar o estabelecimento da gerencia funcional (gerenciamento da rotina), estabelecendo um sistema de padronização; e, posterior a isto, pode se determinar os valores (filosofia de administração), visão, estratégia e as diretrizes de longo e médio prazos e, anuais (CAMPOS, 1992). O controle e liderança por parte da alta administração são importantes para que se consiga estabelecer as diretrizes e metas e, obter os resultados esperados pelo que foi estabelecido.

A partir de 2003, com a utilização do PEP, verificou-se como ponto forte o aumento da massa crítica capaz de viabilizar e discutir as estratégias da empresa, melhorando o foco nos resultados. Matus (1996) define o PEP como sendo uma abordagem que busca compreender a realidade e, modificá-la, na busca dos resultados esperados pela empresa.

“A partir de 2003 um ponto forte foi o aumento da massa crítica para discutir a empresa com foco nos eixos estratégicos, bem como grande mobilização interna, cobrança interna de resultados” (RI, U1).

Ainda, um ponto fraco identificado no PEP é a permanência de alguns problemas de liderança da alta administração da empresa. O gerenciamento é um dos 11 passos fundamentais da ferramenta e é necessário na busca dos resultados para realização do plano de ação (MATUS, 1996). Para Juran (1990) não é possível obter controle e qualidade em um processo, se não houver a participação dos superiores, sendo que a capacidade destes em liderar pessoalmente é considerada uma das principais estratégias de um processo.

“Ainda nesta fase, percebe-se problemas de liderança da alta direção” (RI, U1). Na unidade U2, a avaliação é feita com base na própria ferramenta do planejamento estratégico, o qual é considerado como uma ferramenta que se volta para as medidas positivas que uma empresa poderá tomar para enfrentar ameaças e aproveitar as oportunidades encontradas em seu ambiente (ALDAY, 2000).

“Planejamento Estratégico: pontos fortes: Análise de cenários, oportunidades, ameaças, visão macro do negócio; pontos fracos: dificuldade de visualização da estratégia e a integração com as ações, acompanhamento da execução do planejamento" (R3, U2).

O Modelo de Porter utilizado para mapear os cenários, baseia-se em clientes, fornecedores, produtos substitutos, novos entrantes e competidores (PORTER, 1980), para a empresa a ferramenta apresentou como ponto forte à possibilidade de discussão e reflexão de forma mais aprofundada de sua missão e da visão.

“Basicamente era o modelinho Porter bem clássico, de mapear os cenários: as oportunidades, as ameaças, as forças e fraquezas. E ai, uma formulação bem discutida da missão e da visão, houve bastante discussão sobre isso” (R2, U2). Ainda o Modelo de Porter apresenta como ponto fraco a capacidade da estrutura em somente avaliar de forma macro, sem conseguir trazer maiores detalhes das situações. Mais um ponto fraco da ferramenta é não apresentar uma forma de desdobrar objetivos em metas e ações.

“...modelo anterior foi só um e ele ficou muito carente de ferramentas de desdobramento dos objetivos em ações, metas” (R2, U2).

O próprio planejamento estratégico da empresa, o qual possui o foco de análise na estratégia macro, é visto como sendo um ponto fraco, uma vez que não viabilizava o desdobramento das metas e ações estabelecidas pela empresa.

“(O planejamento estratégico) era realmente somente voltado para uma estratégia macro...” (R2, U2).

“...dificuldade de visualização da estratégia e a integração com as ações, acompanhamento da execução do planejamento” (R3, U2).

Na unidade U3 a utilização da análise SWOT é analisada tendo como ponto fraco a falta de correlação entre causa-e-efeito.. Uma vez que a esta ferramenta propõe a formulação de estratégia que busque atingir uma adequação entre as capacidades internas e as possibilidades externas das empresas (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000), não focalizando as ações e suas correlações.

“Análise SWOT não apresentava uma correlação de causa-e-feito, não havia controle dos indicadores” (R4, U3).

O modelo interno de planejamento estratégico criado pela unidade U4, é avaliado como tendo um ponto fraco e um ponto forte-chave:

“O modelo interno criado apresentava como ponto fraco à falta de acompanhamento dos resultados, de medição, enquanto agora com todas as evoluções o principal ponto forte é a capacidade de dar foco, de enxergar as relações de causa-e-efeito” (R5, U4).

O planejamento estratégico consiste no estabelecimento de metas e na formulação de planos para atingí-las. Utilizando o foco de atingimento deve se estabelecer um controle estratégico, o qual, para Certo e Peter (1993), consiste num tipo especial de controle organizacional que se concentra na monitoração e avaliação do processo de administração estratégica visando melhorá-lo e assegurar um funcionamento adequado.

Em U5 como a história do planejamento se inicia muito recentemente, não havia nem mesmo a utilização de outra ferramenta ou sistema de auxílio:

“Não há um histórico de existência de utilização de outras ferramentas ou técnicas adotadas pela empresa” (R6, U5).

De uma maneira geral, a análise dos pontos fortes e pontos fracos, identificados nos modelos e ferramentas estratégicas já utilizadas pelas unidades analisadas, são demonstradas no Quadro 16 abaixo:

Unidade Ferramenta Pontos Fortes Pontos Fracos

U1 Desdobramento _{de Diretrizes} Não apontados boa vontade dos responsáveis pelos planos de Dependência da liderança dos dirigentes e da ação, falta de controle de resultados

U1 Planejamento Estratégico

Participativo Aumento da massa crítica

Alguns problemas de liderança da alta administração

U2 Planejamento _Estratégico

Análise de cenários, oportunidades, ameaças, visão

macro do negócio

Dificuldade de visualização da estratégia e a integração com as ações, acompanhamento da

execução do planejamento

U2 Modelo de Porter forma mais aprofundada da Discussão e a reflexão de missão e da visão

Capacidade da estrutura em somente avaliar de forma macro, sem conseguir trazer maiores

detalhes das situações

U3 Análise SWOT Não apontados Falta de correlação de causa-e-efeito

U4 Planejamento _Estratégico enxergar as relações de causa-Capacidade de dar foco, de e-efeito

Falta de acompanhamento dos resultados, de medição

U5 Nenhuma Não utilizado Não utilizado

Quadro 16 – Pontos fortes e fracos dos modelos e ferramentas utilizadas Fonte: Autor (2006)

Com base nesses dados verifica-se que na existência de ferramentas utilizadas anteriormente ao BSC, os pontos fortes mostram a visão mais crítica, a análise de cenários macros viabiliza serem realizadas discussões mais detalhadas sobre a empresa e sua estratégia viabilizando a possibilidade de foco. Enquanto a maior incidência é de pontos fracos, onde se demonstra a necessidade de uma forma mais detalhada e aprofundada de interpretação da estratégia, não somente através de uma visão macro, bem como a necessidade de relações de causa-e-efeito e formas de acompanhamento e medição de desempenho das atividades.

A possibilidade de criação de um maior foco pela empresa, pode ter viabilizado e facilitado à opção e a busca por ferramenta. Buscando suprir as necessidades identificadas nos pontos fracos surge à possibilidade de utilização de ferramentas que detalhem mais as atividades e ações das empresas.