İstatistiksel Analiz

Para Xavier (1999; apud Tiné e Oliveira, 2004), o conceito de remuneração variável faz parte de um conceito de remuneração mais abrangente que, desde 1990, convencionou-se chamar de “Remuneração Estratégica”, por estar integrada e direcionada para os negócios e as estratégias das empresas. Fazem parte desse novo paradigma: remuneração da responsabilidade, com base no papel que as pessoas desempenham dentro das organizações, e

não nos cargos que detêm; remuneração do know-how, que leva em consideração o conjunto de conhecimentos associados às habilidades e competências de um indivíduo que podem agregar valor aos negócios da empresa; e remuneração do resultado, que pressupõe a interface com uma gama de indicadores relacionados a negócio, estratégia e mercado. Aqui, o conceito de resultado considera o estabelecimento de desafios e mensura o grau de superação obtido. Os principais modelos de remuneração do resultado incluem sistemas de remuneração variável.

Para que um sistema de recompensas esteja alinhado com a estratégia da empresa e possa contribuir para a realização das metas organizacionais, Risher (1999; apud Hanashiro e Marcondes, 2002) faz as seguintes recomendações:

 Assegurar a integração das políticas e práticas de recompensas com estratégias-chave para o crescimento e melhoria do desempenho;

 Reforçar os valores da organização, especialmente aqueles relativos a inovação, trabalho em equipe, flexibilidade, serviço ao consumidor e qualidade;

 Ajustar a cultura e estilo gerencial da organização (como é ou como deveria ser);

 Conduzir e apoiar comportamentos desejados, indicando aos empregados que tipo de comportamento será recompensado, como isso acontecerá e como suas expectativas serão satisfeitas;

 Prover uma remuneração competitiva requerida para atrair e reter o nível de habilidade que a organização necessita.

Para que a remuneração variável possa efetivamente contribuir para o sucesso da empresa, é necessário que o sistema tenha indicadores mensuráveis e objetivos que seja desenhado para a totalidade da empresa, que os funcionários estejam envolvidos, que mantenha as expectativas claras (honestidade e transparência do processo) e que a empresa demonstre comprometimento com a capacitação e o suporte aos seus funcionários.

A remuneração variável, além disso, deve estar relacionada com o desempenho individual, do grupo e da empresa, de forma equilibrada e congruente com os objetivos e a cultura desta, pois o excesso de ênfase no desempenho individual pode prejudicar o trabalho em equipe, impactando o seu desempenho.

O sistema de remuneração variável deve ter como base o valor econômico (que reconhece o custo de oportunidade). Ou seja, deve ter como base o lucro econômico. A finalidade da remuneração variável é formalizar um plano de incentivos que faça com que os funcionários trabalhem de forma mais eficiente, visando maximizar o desempenho da organização com base em resultados econômicos e diminuindo o conflito de agência (Erhbar, 1999).

Substituindo alvos contábeis por alvos econômicos em um plano de incentivos, os gerentes passam a pensar mais no longo prazo do que no curto prazo, gastam menos para aumentar os ganhos em longo prazo, já que são avaliados por resultados em longo prazo, e não por desempenhos auferidos no curto prazo (Weaver, 2001). Para garantir a continuidade ou a permanência do valor agregado, deve-se instituir um banco virtual de bônus, os quais só podem ser sacados pelos funcionários se a melhoria for sustentada.

Se as estratégias da empresa são influenciadas pela cultura, as políticas e práticas de recompensas também transmitem os valores organizacionais. Portanto, o sistema de remuneração serve não apenas para reforçar comportamentos adequados a uma estratégia, como também para servir de veículo de mudança cultural necessária a um conjunto de orientações estratégicas, que se manifestam afastadas da realidade cultural vigente. (Mintzberg, 2000)

Sob o ponto de vista da estratégia empresarial, a remuneração variável procura adotar critérios tais como criatividade, iniciativa, resultados e espírito empreendedor. A concentração nos resultados obriga o profissional a ter iniciativa ou, mesmo, a ser criativo e, consequentemente, tornar-se um empreendedor. Por estar em consonância com objetivos globais da organização,

este sistema procura ser o mais objetivo. Consegue-se, então, um sistema de pagamentos integrado com os objetivos dos negócios, garantindo o devido reconhecimento na remuneração àqueles que contribuem de forma mais efetiva para o resultado dos negócios (WESTIN,1986; apud Martins e Barbosa, 2001)

De acordo com Churchill (1992), um crescente consenso tem sido obtido sobre o conceito de empreendedorismo como um processo de descobrir e desenvolver a oportunidade de criar valor por meio da inovação e captura de novas oportunidades em uma nova empresa ou em uma empresa já existente. O conceito de intraempreendedorismo surge da necessidade cada vez mais premente de os colaboradores atuarem como empreendedores, na busca de oportunidades que gerem valor e possibilitem o crescimento e a competitividade da empresa no mercado. Muzyka et al. (1995) consideram que o intraempreendedorismo é “the

organizational imperative to continually renew its businesses and to achieve adaptability and flexibility as crucial characteristics of an entrepreneurial corporation”.

Quando analisado de forma global, este conceito se refere ao processo que ocorre internamente nas empresas, independente de seu tamanho, e trata não só da criação de negócios, mas também de atividades inovadoras, desenvolvimento de novos produtos, serviços, tecnologias, técnicas administrativas, processos, estratégias e postura competitiva. O local onde o intraempreendedorismo ocorre não é somente no topo da hierarquia, mas em todos os níveis da organização. Inovação pode ser criada por qualquer colaborador. Muitas vezes, é dos níveis mais baixos que convivem rotineiramente com as dificuldades, que surgem as ideias para as dificuldades enfrentadas pela empresa.

Todas as estratégias bem sucedidas possuem limites. Para superá-los, faz-se necessária a presença de um catalisador de ideias criativas. Os modelos de VBM possuem metodologias formais e consistentes que fornecem o incentivo e o suporte para a tomada de decisão e a avaliação de projetos. A possibilidade oferecida pelos modelos de VBM de que as diversas

unidades operacionais claramente compreendam como as suas ações e decisões contribuirem para a criação de valor para o acionista e para sua própria remuneração, adicionado a um ambiente participativo que permita o acesso dos colaboradores aos níveis decisórios, incentiva o surgimento de inovações e a busca de novas oportunidades.

As inovações organizacionais presentes na atual fase da economia internacional demandam maior participação na gestão e no comprometimento dos trabalhadores com os objetivos empresariais. Há uma tendência em direção a técnicas e práticas de gestão mais participativas, gerando um tipo de envolvimento “negociado” entre o indivíduo e a organização. Para alcançarem e manuterem suas vantagens competitivas, as empresas têm procurado conciliar programas de racionalização (tais como reengenharia, downsizing ou terceirização) com a busca de maior participação dos trabalhadores nos programas organizacionais de modernização (Martins e Barbosa, 2001).