İskele Kurumu, Sökümü ve Üzerinde Çalışma

As novas práticas estabelecidas pela mudança ainda não atingiram um novo equilíbrio, não tendo sido absorvidas pela cultura organizacional.

E1: Não está estabelecido na cultura. Por falta de credibilidade, liderança, falta de cobrança, de imposição, de que realmente aquilo deve ser feito. Não é preciso nem ficar ameaçando, mas que eles saibam que se não cumprir vai ter um custo, não precisa nem ter um custo tão negativo, quanto um PD, você poder perder a oportunidade de fazer um curso da próxima vez, isso é um custo alto. O processo de liderança é muito de convencimento. A credibilidade de um juiz vem da onde? Está vinculada à punibilidade. A cobrança só é efetiva a partir de que eu sei que estou em risco com alguma coisa que eu não cumprir. Se eu não tiver a perspectiva de que vai me custar alguma coisa, nesse processo todo eu não vou fazer isso aí. Então a credibilidade poderia estar associada a este fator com esse caráter mais impositivo. Apesar de a IS ter esse caráter obrigatório, não há esse caráter impositivo. Porque o status quo da administração não consegue passar isso para os peritos, por uma série de fatores. Talvez porque a visão não foi devidamente implementada e porque quando ela tinha que passar para os líderes, para a capilarização da perícia, mas veja que nem no INC ela foi implementada, nenhum serviço faz isso. Não se pode dizer que seja um problema do distanciamento da alta cúpula, porque nem no INC isso é feito. É a falta de líderes, os gestores da perícia não compartilham dos desejos da alta cúpula.

Como os resultados alcançados são parciais, isto tem impedido a utilização dos dados de complexidade para a tomada de decisões. Os relatórios anuais da Criminalística comprovam a falta de institucionalização da mudança, por continuarem a utilizar o número absoluto de laudos como dados de produção.

O processo de mudança organizacional relacionado à implementação dos indicadores de complexidade na Criminalística da Polícia Federal é resumido no Quadro 5 abaixo.

Quadro 5: Resumo dos resultados obtidos.

Categoria

de análise Dimensão Dados colhidos Resultados

Natureza da mudança Tipo da mudança Finalidade, objetivo e motivação da mudança

Em relação à motivação, o aspecto que despontou dos dados foi a falta de afinamento em relação à principal motivação para a mudança. Foram destacadas três finalidades diferentes para os indicadores dentre os entrevistados:

1. necessidade de mensurar melhor a carga de trabalho, com foco na distribuição equânime das requisições periciais entre os peritos e melhoria dos processos de lotação de pessoal e de provimento de recuros materiais; 2. melhorar a avaliação de produtividadenecessidade de controle da produção dos peritos e das unidades periciais; 3. conhecer melhor o tempo de reposta da perícia.

Adequação da mudança

Os indicadores de complexidade são considerados melhores do que os indicadores anteriores de número absoluto de laudos, por levarem em consideração as diferenças inerentes aos diversos tipos de perícia. Os indicadores de sete níveis de complexidade são considerados adequados à realidade da Criminalística, apesar de existir ponto de vista contrário e de existir grande margem para sua melhoria.

Cárater ameaçador

A avaliação sobre a possível existência de um caráter ameaçador revelou a crença de que, de forma geral, qualquer tipo de instrumento de controle pode ser percebido como ameaça. No entanto, a perspectiva da existência de caráter ameaçador foi preponderantemente analisada sob a ótica da possibilidade de má utilização dos dados pela Corregedoria da Polícia Federal, destacando as questões circunstanciais que impactaram no processo de mudança, conforme detalhado no tópico sobre o contexto da mudança. Contexto Externo Administração pública, especificamente na área de segurança

Foram identificadas cobranças externas de órgãos de controle como TCU e CGU, para que sejam desenvolvidos indicadores de gestão, que são compatíveis com as mudanças que vem ocorrendo no serviço público brasileiro. A característica da estabilidade do servidor público é um dificultador das inovações na gestão, e também a falta de mecanismos de reconhecimento e recompensas. Organiza- cional Missão, estrutura, cultura, históricos de outras mudanças

O principal fator relacionado ao contexto da Polícia Federal foi a atuação da Corregedoria. O critério de tempo utilizado para a seleção das requisições periciais que passariam pela avaliação da corregedoria foi coincidente com o critério das metas estabelecidas pela DITEC em 2009 para diminuição dos prazos de atendimento, ou seja, requisições periciais com mais de seis meses. Isso criou certa apreensão nos peritos criminais, quanto à possibilidade de mau uso dos dados colhidos com a

Categoria

de análise Dimensão Dados colhidos Resultados

ferramenta. Setorial Infraestrutura, demanda local, apoio local, atuação da chefia local.

A falta de liderança foi o fator que mais se destacou como deficitária nas circunstâncias setoriais relativas ao processo de mudança, com a falta de atuação das chefias locais na cobrança e incentivo à utilização do indicador. Processo de mudança Urgência Existência de motivação para a mudança.

Foi identificado no corpo diretor e gerencial da alta administração das unidades centrais o senso de urgência. Existia uma insatisfação com os indicadores existentes e a percepção da necessidade da mudança, pois a falta do instrumento gerava dificuldades de gestão, dentre elas, de alocação de recursos humanos e materiais, de distribuição da carga de trabalho, de avaliação de produtividade. Isto fazia com que a tomada de decisão fosse muito baseada na subjetividade do gestor. No entanto não houve o adequado estabelecimento do senso de urgência nos gestores de nível intermediário das unidades centrais, nos chefes das unidades descentralizadas e nos servidores. Não houve etapa de preparação, com esclarecimento do problema existente. Os condutores da mudança partiram direto para o projeto em si.

Comunicação das motivações e intenções da mudança.

Não houve um processo de comunicação ampla da motivação e das intenções da mudança a todos os envolvidos. A concepção e as discussões sobre a necessidade ficaram circunscritas às unidades centrais (INC, DITEC).

Coalizão Condutores da mudança tinham posição de poder e expertise suficiente.

A equipe responsável pela mudança mostrou-se pouco alinhado na concepção e condução da mudança como um todo. Foi identificado que existia no grupo posição de poder e expertise suficiente para a condução do processo de mudança.

Condutores da mudança tinham liderança e credibilidade.

A equipe responsável pela mudança não possuia credibilidade e liderança suficiente para a condução do processo de mudança. O processo foi caracterizado pela falta de liderança, seja pela centralização das decisões, com falta de participação das unidades descentralizadas, com consequente falta de líderes em número suficiente, seja pela falta de participação direta da alta administração como liderança ativa do processo.

Visão

Existência e clareza da visão de mudança.

Não foi criada uma visão para a mudança.

Comunica- ção

Canais formais e informais utilizados

Como não existiu uma visão formal estabelecida, a comunicação da visão da mudança ficou prejudicada. Ocorreu comunicação da visão informal da mudança, conforme as visões dos gestores do processo, mas ficando praticamente restrita ao pessoal da unidade central. Dentre os canais de comunicação utilizados

Categoria

de análise Dimensão Dados colhidos Resultados

para a divulgação da mudança foi a plataforma Wiki criada para esse objetivo, e também e-mails institucionais e intranet. Empodera- mento Incentivo à tomada de decisão

A mudança adotada levou em consideração a tentativa de investir os servidores de empowerment na medida em que atribuiu ao servidor a responsabilidade de classificar a requisição pericial quanto à complexidade. De modo geral, a iniciativa foi considerada positiva pelos gestores do processo, por considerarem que o perito é a pessoa mais adequada para fazer essa classificação.

Treinamento

No entanto, não houve qualquer capacitação ou orientação básica, pois a tarefa de classificação foi considerada muito simples de ser executada, conforme avaliado pelos condutores da mudança. A fase de substituição das diretorias do INC e da DITEC também foi apontada como obstáculo do processo de treinamento, já que ocorreu bem na época da entrada em vigor da mudança.

Conquistas de curto prazo Benefícios visíveis observados

Não foram observadas conquistas de curto prazo com a mudança adotada, pois os resultados esperados não foram alcançados. Um dos possíveis benefícios apontado foi o fato de ter sido iniciada a discussão do assunto, o que representa amadurecimento.

Consolida- ção

Novas adaptações

Está em discussão a necessidade de novas adaptações de incoerências ainda existentes em relação aos indicadores. Institucio- nalização Incorporação da mudança à cultura

Estão sendo tomadas ações no sentido de reforçar as novas práticas, que ainda não encontram-se consolidadas na cultura da Criminalística.

5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES