İletişim Noksanlıkları

İletişim; bir kaynağın bir veya birden fazla alıcıya anlayabilecekleri mesajı göndermesi işlemidir (Ertürk, 2001: 161).

Popüler görüşlere göre zayıf iletişim örgütlerde çatışmanın ilk kaynağıdır (Robbins, 2003: 400).

Hocker ve Willmot’a (1995: 22) göre, bireyler arası çatışmaların temel nedeni iletişimdir. İletişim ile çatışma arasındaki ilişkiyi dört madde şeklinde belirtmektedirler:

1. İletişim biçimi genellikle çatışma yaratır.

2. İletişim şekli çatışmayı yansıtır.

3. İletişim aracılığıyla çatışma yapıcı ya da yıkıcı bir boyut kazanır.

4. İletişim ve çatışma birbirinden ayrılmayacak kadar iç içedir.

Dökmen (1995: 79) de kişilerarası iletişim çatışmalarının nedenlerini dört başlık altında incelemiştir. Bunlar:

1. Kişinin kendisine bakış açısı,

2. Kişinin karşısındaki kişiye bakış açısı,

3. Kişinin kendisine gönderilen mesaja bakış açısı, 4. Kişinin iletişim becerisi/ iletişim stili,

şeklindedir.

Örgütlerde çatışmalara bakılacak olursa, örgütte kişiler ve birimler arasında bilgi ve haber akışı eksikliği ve aksaklığı var ise, bu durum da anlaşmazlıklara ve çatışmalara yol açar (Peker ve Aytürk, 2000:336).

İletişim engelleri nedeniyle amaçların bütün birimlere iyi anlatılmaması durumunda birimler arasında farklılaşmalar ve değişik değer yargıları oluşmaya başlar. Örgüt içindeki kişilerin ve birimlerin farklılaşması da çatışmalara neden olur (Ertürk, 2000: 227-228).

Bunlara ek olarak iletişimin öğelerinden olan mesajın akışındaki gecikmeler, mesajların süzülmesi, yanlış anlamalar, mesajın net olmaması, mesajın algılanmaması gibi nedenlerle ortaya çıkabilecek iletişim noksanlıkları da çatışmaya zemin hazırlayabilir (Koçel, 2007: 511).

Örgütlerde dikey ve yatay boyutta iletişim eksiklikleri azaltılabilirse, çatışma yaratacak olaylar da azaltılabilir. İletişim kanallarının çatışmayı arttırabileceği bir gerçektir. Ayrıca bilginin örgüt içinde kanalize edilmesi iletilen bilgiyi değişikliğe uğratabilir (Özkalp ve Kırel, 2001: 393).

1.3.2.4. Statü Farklılıkları

Statü; bir kimsenin, bir kurum veya bir toplum içindeki durumudur (TDK, 1998).

Örgüt içinde yer alan bölümlerin sahip oldukları statü farklılıkları, örgüt içi çatışmaların önemli kaynaklarından birini oluşturur. Örneğin satışa yönelik bir politika izleyen işletmelerde pazarlama bölümü üretim bölümü ya da diğer bölümlerden daha fazla öneme sahiptir. Bu bölümlerin görünüşte statüleri eşit olmakla birlikte uygulamada statü farklılığı olduğundan diğer bölümlerle pazarlama bölümü arasında çatışma potansiyeli ortaya çıkar (Ertürk, 2000: 229).

1.3.2.5. İşbölümü

İşbölümü, örgütün temel niteliğinin bir gereğidir. Örgütler üstlendikleri görevleri başarabilmek için, onları rasyonel bir biçimde bölerek personel arasında

işbölümü oluştururlar. İşbölümü yapılarak gruplara ayrılmış personel genellikle kendi işini başka grubun işinden daha öncelikli ve önemli olarak algılamaya başlar (Ertürk, 2000: 224).

Örgütsel çatışmayı işbölümü açısından tartışan Thompson'a göre, örgütlerdeki işbölümü ve kaynaklarla ilişkili sorunları çözme doğrultusunda örgüt tarafından alınan özendirme ve katkıları dengeleme önlemleri, bireylerde çatışmaya neden olan göreli yoksunluk duygularının gelişmesine engel olamaz (Thompson, 1960, Akt.

Aydın, 1998: 295).

Ayrıca işbölümü nedeniyle ortaya çıkan yoksunluk duygularının gelişimini hiyerarşi de önemli ölçüde etkiler. Hiyerarşinin üst basamağında görev alan kişiler daha fazla ücret aldıkları gibi, psikolojik olarak da daha fazla doyum sağlarlar. Bu tür ödüllendirme farklılıkları da organizasyonlarda çatışma sebeplerindendir (Ertürk, 2000: 224).

1.3.2.6. Kıt Kaynaklar

Örgütlerde insan, makine, materyal ve para gibi çeşitli kaynaklar mal ve hizmetin üretilmesine tahsis edilmişlerdir. Çeşitli görevleri yerine getirmek üzere bir araya gelmiş ve belli alanlarda uzman olan departmanlar bu görevlerini eksiksiz ve etkin biçimde yerine getirebilmek için bu örgütsel kaynaklara ihtiyaç duyarlar (Eren, 2004: 555).

Kaynakların kıt olması ve devamlı temin edilememesi durumunda kaynaklara bağımlılık artmış olacaktır (Ertürk, 2000: 225). Bu durum özellikle, gruplar arası çatışmanın en önemli nedeni olarak kabul edilmektedir. Karmaşık yapılı örgütlerde birey ya da gruplar görevlerinde başarılı olmak amacıyla; gereken insan gücü, materyal ya da yeterli finansmanı sağlamak için sürekli mücadele içine girmektedirler. Bu kaynaklar herkese yetecek ölçüde değilse ve bu kaynakları elde edecek taraf, diğer tarafın kaybına neden olacaksa çatışma ortaya çıkmaktadır (Silah, 2001: 259).

Eğer para, zaman, işgücü ve hammadde sınırlı olmasaydı, her grup elinden geldiğince amaçlarına ulaşmaya çalışırdı. Fakat gerçekte bütün durumlarda, kaynaklar dağıtılır ve paylaşılır. Kıt kaynaklar için rekabet; ne kadar çok kazanma-kaybetme yarışına dönerse, o kadar da kolayca fonksiyonel olmayan çatışmaya dönüşebilir (Ivancevich ve Matteson, 1990: 309).

Okuldaki işlerde de kaynakların sınırlı olması çatışma yaratabilir. Azalan kaynaklara sahip olabilmek için uğraş veren kişiler yönetimle veya kendi aralarında çatışma yaşayabilirler.

1.3.2.7. Ödüllendirme Sistemi

Gruplarda ya da grup içinde uygulanan değişik ödül sistemleri çatışmaya neden olabilir. Ödül ve teşvik konusundaki eşitsizlik ve farklılıkların çatışmalara neden olduğunu inceleme ve araştırmalar da göstermektedir (Bayrak, 1993: 33).

Ödüllendirme sistemi örgüt içerisinde çalışanları bir yarış içine sokmaktadır.

Bu yarışma havasında çalışanlar, duygusal açıdan düşmanca bir tutum içerisine girebilmekte, ödülü elde edebilmek için hilelere başvurulabilmektedir. Sonuç olarak kıskançlık artmakta, güç birliği yerine diğerlerinin gücünü azaltan, kötüleyen kişi ve grupların ortaya çıkmasına neden olabilmektedir. Ödüllendirme sistemine bağlı çatışmalar iyi yönetilmedikleri takdirde örgütsel etkinliği ve işbirliğini zayıflatıcı etki gösterebilmektedir (Eren, 2004: 556-557).

1.3.2.8. Rol Karmaşası

Rol karmaşası, kişinin yerine getirmesi beklenen iki ya da daha fazla rolün, birbiriyle çelişki yaratacak şekilde üst üste gelmesinin bir sonucu olarak ele alınabilir (Özkalp ve Kırel, 2001: 398).

Bu tür çatışmalar özellikle ast-üst ilişkilerinde oldukça sık görülür. Örneğin kendisine bağlı olan işçilerle yönetim arasında aracı rolü oynayan bir ustabaşı, yönetimi temsilen işçilerle iletişimi sağlamak ve yönetsel işlevlerde rol almak zorundadır. Diğer yandan da işçiler kendilerinin haklarını yönetime karşı korumasını yoksa desteklerini çekebileceklerini türlü yollarla anlatırlar. Böylesi bir durum ustabaşını bir rol karmaşası ile karşı karşıya bırakır (Ertekin, 1993: 75).

1.3.2.9. Yönetim Biçimindeki Farklılıklar

Her yöneticinin kendine has bir yönetim tarzı vardır. Karar verme sürecinden zamanın kullanılmasına kadar her yönetici değişik yollar izleyebilir ve değişik önceliklere sahip olabilir. Eğer yönetici ile astları arasında bu konularda önemli farklılıklar varsa bunlar birer çatışma nedeni olabilir. Özellikle çalışma düşkünü olarak adlandırılan yöneticilerle astları arasında çatışma çıkması muhtemeldir (Koçel, 2007: 512).

Diğer bir husus da bir yöneticinin uyguladığı yönetim biçimini astlarına benimsetememesi durumudur ve bu birtakım anlaşmazlıklar ve çatışmalar doğurabilecektir (Eren, 2004: 560).

1.3.2.10. Örgüt Büyüklüğü

Araştırmalar örgüt büyüklüğünün çatışmayı teşvik eden güçlerden birisi olduğunu göstermektedir. Örgütsel yapılar büyüdükçe çatışma olasılığı da artar.

Çünkü örgüt yapıları büyüdükçe uzmanlıklar farklılaşır dolayısıyla örgüt karmaşıklaşır (Robbins, 2003: 399).

Ayrıca çatışma ile örgütün büyüklüğü arasında ilişki olduğunu gösterir gözlemler yapan araştırmacılardan biri de Selznick’tir. Selznick, büyük örgütlerde çatışma olasılığının daha fazla olduğunu saptamıştır. Küçük örgütlerde çatışma olasılığının az olması da, amaçlarının ve amaçların gerçekleştirilmesinde kullanılan araç ve yöntemlerin büyük örgütlerinkine kıyasla daha az karmaşık, açık ve belirgin olmaları ile açıklanmaktadır (Selznick,1953; akt. Aydın, 1998: 308).

Küçük örgütlerde örgütün amaçları sade ve anlaşılır, bu amaca götürecek amaçlar karmaşık olmadığı için ayrıca hiyerarşik kademe, uzmanlık miktarı da fazla değildir. Bunlardan dolayıdır ki örgütler küçüldükçe çatışma ortamı azalmaktadır (Ertürk, 2000: 228).

Okullarda da öğretmenlerle yöneticiler arasındaki çatışmaların sayısı ve yoğunluğu okul büyüdükçe artmaktadır (Yiğit, 1996: 38).

1.3.2.11. Örgüt İçi İşlevsel Bağımlılık

İşlevsel bağımlılık, iki veya daha fazla sayıda birey ya da grubun görevlerini yerine getirebilmek için diğerinin desteğine ve yardımına ihtiyaç duyması durumunda ortaya çıkmaktadır. Böyle durumlarda çatışmaların ortaya çıkabilme ihtimali ise oldukça yüksektir (Gibson, Ivancevich ve Donnelly, 2000: 228).

Örgütlerde üç türlü işlevsel bağımlılık vardır. Bunlar; bütüne bağımlılık, sıralı bağımlılık, karşılıklı bağımlılıktır:

Bütüne bağımlılık; birimlerin ayrı ayrı çalıştığı fakat her birimin örgütsel bütünlüğe katkıda bulunduğu ve karşılığında da bütünden destek aldığı bir durumdur.

Örneğin bir bankanın bütün şubelerinin kuşkusuz ki birbirleriyle aynı şekilde hareket etmesi ve birbirleriyle etkileşim içinde olması beklenemez. Ancak her birinin başarısı bankanın başarısını belirlediği için bunlardan birisinin kötü çalışmasının tümünü tehlikeye sokması nedeni ile birbirlerine bağlı oldukları söylenebilir (Ivancevich ve Matteson, 1990: 308).

Sıralı bağımlılık, bir grubun işini bitirebilmesi için diğer grubun işini önceden bitirmiş olması gerektiği durumlarda görülür. İşler sıra takip ederek yerine getirilir.

Örneğin, bir üretim fabrikasında ürünün montajı yapılmadan boyama aşamasına

geçilemez. Bu durumda boyama biriminin görevine başlayabilmesi için öncelikle montaj biriminin görevini tamamlaması gerekir (Gibson, Ivancevich ve Donnelly, 2000: 228).

Karşılıklı bağımlılık; her birimin çıktısının karşılıklı olarak birbirinin girdisi olarak kullanıldığı, iki veya daha fazla grubun işlerini tamamlamak için diğerine bağlı olduğu durumlardır. Bir ameliyat sırasındaki ameliyathanedeki, anestezi uzmanları, hemşireler, cerrahlar, teknik kadro arasındaki ilişki karşılıklı bağımlılıktır (Ivancevich ve Matteson,1990: 308).

1.3.2.12. Ortak Karar Verme

Ortak karar verme, örgütlerdeki bölümler arasında çatışmanın meydana gelmesinde önemli rol oynayan bir etkendir. Bir örgütte ortak karar verme ihtiyacı, örgütte yer alan bölümler arasında kaynakların dağılımı ve bölümlerin faaliyetlerinin zamanlandırılmasına bağlı olarak çıkar. Bölümler arasında sınırlı kaynağa bağımlılık arttıkça, bu kaynakla ilgili ortak karar verme ihtiyacı da artar. Ortak karar verme ihtiyacı arttıkça çatışma oluşması olasılığı da artmaktadır (Ertürk, 2000: 226).

1.3.2.13. Yeni Uzmanlıklar

Örgütlerde görülen çatışmaların en yaygın olanı uzmanlaşmanın yol açtığı çatışmalardır. Uzmanlaşmanın artması yeni uzmanlık alanlarının açılmasına ve uzmanların görev almasına yol açmaktadır. Uzmanlık ve bürokratik roller çoğu zaman çatışır. Uzmanlaşmanın yol açtığı çatışmalar dört grupta incelenebilir (Ertekin, 1993: 72):

1. Uzmanın bürokratik kurallara karşı direnişi: Örgütte bürokratlar görevlerini sınırlı bir takdir hakkı ile sürdürürlerken uzmanlar daha özgür olmak isterler.

2. Uzmanın bürokratik standartları kabul etmemesi: Bürokratlar örgütsel normlara bağlı iken uzmanlar kendi mesleki normlarına bağlıdırlar.

3. Uzmanın bürokratik denetime karşı direnmesi: Uzmanlar örgütteki formal yetkiden rahatsız olurlar; bu yetkiye dayanan denetime de karşı çıkarlar.

4. Uzmanın örgüte karşı bağlılığı: Uzmanlar bir örgütte karşılaştığı tüm şartları diğer örgütlerinki ile karşılaştırırlar. Eğer sağlanan olanaklar azsa örgütten ayrılabilmektedirler. Örgüte bağlılık bu şartlarla mümkündür.