O modelo de Sellitto (2005) preocupa-se com as repercussões na fase de execução de uma estratégia de manufatura. De acordo com o autor, a conexão entre a definição da estratégia de manufatura e a sua execução se dá pela medição e controle da realização dos objetivos estratégicos de competitividade.
O autor parte do pressuposto que uma estratégia competitiva de manufatura seja uma grandeza multivariável dinâmica, e que seja difícil obter uma modelagem permanente, comparável e aplicável a toda indústria, que possa gerar e ponderar um conjunto de variáveis de avaliação de objetivos de competição. Como os objetivos são expressos de forma vernácula, são necessárias técnicas qualitativas para a identificação e individualização, e quantitativas para a sua ponderação.
O modelo de Sellitto (2005) trata da medição e controle do desempenho de uma estratégia de manufatura em três níveis:
- O nível inferior: que contém variáveis manifestas - os indicadores, mensuráveis diretamente ou calculadas por modelos específicos, segundo a manufatura. - O nível intermediário: que mensura o desempenho dos objetivos estratégicos,
obtido por composição dos indicadores que sustentam cada objetivo.
- O nível superior: que calcula o valor para o desempenho global da estratégia.
O processo de aplicação da metodologia para medição e controle de desempenho de uma estratégia de manufatura explicada em Sellitto e Water (2005) e Sellitto (2005) tem como ambiente para teste do método uma empresa que projeta e fabrica ferramentas mecânicas com base tecnológica.
A aplicação da metodologia de Sellitto (2005) parte da recuperação de uma estratégia incremental de manufatura pré-existente, sistematizada em seis objetivos de
manufatura associados a quinze cursos de ação planejados para atingir tais objetivos. Fazem parte do rol dos objetivos estratégicos: (i) melhorar a resposta dos atuais processos; (ii) qualificar colaboradores; (iii) aumentar a carga da fábrica; (iv) reduzir atrasos de fabricação; (v) entrar no mercado automobilístico; (vi) aumentar a eficiência da fábrica. Os quinze cursos de ação vão desde o desgargalamento da fábrica, passando por aspectos de treinamento e criação de sistema de informação de PCP até reforma e aquisição de equipamentos.
Dado esses objetivos e respectivos cursos de ação, a metodologia busca mensurar o potencial de cada ação em contribuir para o atingimento de tais objetivos.
Para isso, o pesquisador moderou um grupo - denominado de grupo focado, constituído por quatro decisores executivos, todos de formação superior, com conhecimento e trajetória de sucesso na indústria metal-mecânica e conhecedores da estratégia de manufatura da empresa. O grupo foi conduzido pelo pesquisador ao qual apresentou os objetivos, as formas de trabalho, a forma de apresentação dos resultados e acordando a confidencialidade.
Junto ao grupo focado, foi aplicado um roteiro de questões, segundo indicado em Ribeiro e Newmann (2003 apud Sellitto, 2005) cujo conteúdo contemplava: (i) questão inicial; o que o grupo entende por competitividade? (ii) questão de transição; o grupo reconhece que a empresa opera em um cenário competitivo? (iii) questões centrais; como o grupo descreve e interpreta o cenário competitivo em que a empresa opera? Nas duas perguntas seguintes o grupo explicitou o seu entendimento sobre a rota estratégica, ou seja, o entendimento dos decisores sobre como atingir cada um dos seis objetivos estratégicos, chegando a uma estrutura arborescente (decomposição hierárquica de variáveis) em três níveis: o objetivo global de manufatura, os objetivos estratégicos e os indicadores.
Após a sistematização da estrutura hierárquica arborescente em três níveis, o grupo pondera a arborescência segundo o método Analytic Hierarchy Process – AHP. Trata-se de um método de apoio à decisão muilticriterial baseado em três princípios: construção de uma hierarquia; (ii) estabelecimento de prioridades; (iii) consistência das prioridades. (SAATY, 1991 apud SELLITTO et al, 2004).
Após a ponderação da estrutura pelo método AHP, os decisores testaram a confiabilidade pelo alfa de Crombach. (ver quadros apresentados a seguir).
Quadro 11: Resumo demonstrativo das tabelas utilizadas para sistematizar informações sobre
ponderação e confiabilidade da estratégia de manufatura.
Fonte: Sellitto (2005, p. 152 e 153).
Os estrategistas, valendo-se do planejamento estratégico e dos valores iniciais dos indicadores, estabelecem categorias numéricas de desempenho para cada indicador que variam entre ótimo e péssimo. Por soma dos produtos da importância relativa do indicador e da faixa de desempenho atual, chega-se ao valor geral de desempenho estratégico, entre 0 e 1. O complemento é a lacuna estratégica total a preencher o plano.
a) Arborescência representativa da estratégia de manufatura Objetivos
estratégicos Indicadores Respostas
Importância relativa
Média cv Valor Ordem
. . .
b) Teste de confiabilidade da representação da estratégia Objetivos estratégicos Grandezas intangíveis que descrevem os objetivos estratégicos alfa e item excluído alfa de Crombach . . .
Estipuladas as faixas de desempenho e as lacunas de desempenho para cada indicador, o próximo passo é avaliar a capacidade dos quinze cursos de ação em superar as lacunas dos indicadores e com isto contribuir para preencher a lacuna estratégica.
Então, cada curso de ação é categorizado quanto à sua capacidade de superar lacunas de indicadores - através do uso de categorias numéricas de desempenho que variam entre nula e plena - e contribuir para preencher a lacuna total. De acordo com as avaliações, os méritos (o quanto o curso de ação eleva o desempenho global) e os desencaixes (investimentos materiais e de pessoal) de cada curso de ação, faz-se o pré- controle do plano modificando ou cursos de ação já propostos e acrescentando ou retirando curso de ação do plano.
c) Medição da execução da estratégia de manufatura Indicadores
dos objetivos
Unidade Péssimo Categorias de situação dos indicadores Ruim Médio Bom Ótimo Situação atual Medição Avaliação .
. .
d) Desvios na estratégia de manufatura Objetivos estratégicos Indicadores Importância relativa (%) Desempenho Lacuna de desempenho Ordem . . . Total
Quadro 12: Resumo demonstrativo das tabelas utilizadas para sistematizar informações sobre
medição e desvio da estratégia de manufatura.
Quadro 13: Resumo demonstrativo das tabelas utilizadas para sistematizar informações
sobre capacidade dos cursos de ação da estratégia de manufatura.
Fonte: Sellitto e Walter (2005, p. 452).
Após a verificação da consistência dos cursos com os objetivos estratégicos, monta-se o plano que priorize o conjunto de cursos de ação que alcance o maior preenchimento da lacuna estratégica. Isso é feito através de um modelo de programação binária em que cada curso de ação ou entra totalmente ou sai totalmente da solução.
Quadro 14: Resumo demonstrativo das tabelas utilizadas para sistematizar informações sobre priorização dos cursos de ação da estratégia de manufatura.
Fonte: Sellitto e Walter (2005, p. 454 e 455).
A Figura 16 traz um resumo dos seis passos da metodologia de Sellitto (2005), apresentados em três etapas: estrutura de medição e desempenho; medição e controle; priorização e medição da estratégia.
e) Capacidades dos cursos de ação
Indicadores dos objetivos
Capacidade de superação das lacunas dos indicadores Lacuna de desempenho Cursos de ação Potencial de superação da lacuna . . .
Mérito do curso de ação Desencaixe
f) Priorização dos cursos de ação
Relaxação (%) Custo Função
Objetivo
Cursos de ação escolhidos
g) Resultados dos objetivos estratégicos Objetivo estratégico Importância relativa (%) Desempenho absoluto (%) Desempenho Relativo (%) . . .
Etapa qualitativa: a) Formação de um grupo focado - participantes (estrategistas) com conhecimento empírico, trajetória de sucesso na indústria e capacidade de argumentação;
b) Investigação, junto aos
participantes, sobre a rota estratégica da empresa em três níveis (arborescência): objetivo global de manufatura, objetivos estratégicos e os indicadores Roteiro de questões de Ribeiro e Newmann (2003); Etapa quantitativa: c) Ponderação da arborescência atribuindo importâncias relativas aos seus elementos com o auxílio de um método de apoio à decisão multicriterial, Método
AHP;
d) Aplicação de um
questionário em que cada fator constituinte da estrutura arborescente foi avaliado e associado a uma escala de cinco categorias e a um valor numérico Escala de LiKert; e) Verificação da confiabilidade da estrutura representativa da estratégia de manufatura alfa de Crombach; f) Categorização dos
cursos de ação Escala
de Likert;
g) Priorização dos cursos
de ação Modelo de programação binária – comando solver do software Excel. P A S S O 1:
IDENTIFICAR O PLANO DE AÇÕES ESTRATÉGICAS DE MANUFATURA
O plano é composto por seis objetivos de manufatura, relacionados às estratégias funcionais de recursos humanos, de mercado, financeiras e operações de manufatura e quinze cursos de ação. São identifica- dos executivos que possam discutir e quantificar os aspectos intrínsecos usados na formulação do plano.
P A S S O 2:
DEFINIR INDICADORES E IMPORTÂNCIAS RELATIVAS
Os executivos, em grupo, debatem o plano e identificam os pressupostos admitidos para atingir os objetivos, associando a cada passo da rota estratégica uma grandeza intangível e uma variável manifesta, chegando a uma estrutura hierárquica de três níveis, o objetivo global de manufatura, os objetivos estratégicos e os indicadores.
E st ru tu ra d e m ed iç ão d e d es em p enho P A S S O 3:
CATEGORIZAR O DESEMPENHO E MEDIR OS INDICADORES
O grupo estabelece categorias de desempenho para os indicadores, às quais se associa uma escala conveniente de valores (ótimo = 1; bom = 0,75; mé-
dio = 0,5; ruim = 0,25; e péssimo = 0) que os men-
surem. P A S S O 4 :
EXERCER O PRÉ-CONTROLE DO PLANO
Cada curso de ação será avaliado quanto à sua capacidade de corrigir cada um dos indicadores e com isto contribuir para preencher a lacuna estratégica. Esta capacidade será categorizada, entre plena e nula, e associada a valores proporcionais, entre 0 e 1, estimando-se o desempenho estratégico a que se chegaria se todos os cursos fossem concluídos. A análise verifica a consistência dos cursos com os objetivos estratégicos. M ed iç ão e p ré -c o n tr o le P A S S O 5 :
PRIORIZAR A EXECUÇÃO ESTRATÉGICA
Monta-se o conjunto de cursos que alcance o maior preenchimento da lacuna estratégica. Havendo insuficiências neste preenchimento, tomam ações táticas, modificando os cursos de ação, ou estratégicas, retirando ou propondo novos cursos.
P A S S O 6 :
EXECUTAR E CONTROLAR O PLANO
O último passo é ativar os cursos priorizados. Consolidada a estratégia, coloca-se a mesma em ação e, após um período, repete-se a medição de campo e recalcula-se o desempenho estratégico global, que deve se aproximar de 100%.
P rio ri za çã o e e xe cu çã o d a e st ra té g ia
Figura 16: Metodologia para medição e controle de desempenho de uma estratégia de manufatura. Fonte: Adaptado de Sellitto (2005) e Selllitto e Walter (2005).
Em linhas gerais, a partir da estratégia de manufatura e de seus objetivos, Sellitto (2005) propôs um método para a definição de indicadores e de sua importância relativa. Partindo do desempenho medido dos indicadores, o método mensurou o potencial de cada curso de ação em contribuir para atingir os objetivos, seguido de uma avaliação das lacunas existentes entre o objetivo de desempenho, o desempenho atual e o desempenho esperado das ações.
Avaliou-se, finalmente, em função dos potenciais de melhoria de desempenho de cada ação e das restrições de investimento, a priorização das ações. O autor entende que, com isto, chegou-se a um sistema de medição de desempenho de um plano de ações estratégicas em manufatura que é flexível em relação aos fatores de competição e aos objetivos de manufatura. Segundo ele, sempre que variar o ambiente de competição, a importância dos objetivos e os próprios objetivos, mediante procedimentos de apoio à tomada de decisão em grupo, modificam-se as medições consistentes com a estratégia.
2.6 CONCLUSÃO DA REVISÃO DE LITERATURA E PREÂMBULO AO MODELO