ÜÇÜNCÜ BÖLÜM
POLİTİKALARININ DIŞ TİCARETİMİZ ÜZERİNDEKİ ETKİLERİ
3.5. DÖVİZ KURU VE DIŞ TİCARET ÜZERİNE BİR MODEL
3.5.1. İHRACAT MODELİNİN OLUŞTURULMASI
Esta fase da pesquisa de campo buscou identificar quais são as atividades gerenciais na atuação do secretário executivo, obtendo-se os resultados abaixo.
Quadro 6 – Atividades gerenciais na atuação dos secretários executivos
Atividades gerenciais (1) (2) (3) (4) (5) (6)
Participo da elaboração e organização do planejamento da organização 30% 5% 30% 20% 5% 10%
Participo da organização de métodos e processos de trabalho 10% 5% 35% 30% 10% 10%
Organizo a realização dos trabalhos a serem realizados na minha área 0% 0% 5% 35% 15% 45%
Participo da distribuição de atividades dos funcionários 20% 5% 20% 40% 5% 10%
Supervisiono atividade de funcionários 25% 5% 10% 25% 10% 25%
Desenvolvo atividades de liderança 15% 5% 15% 30% 15% 20%
Avalio o alcance dos objetivos e metas 20% 15% 20% 25% 5% 15%
Acompanho a realização do planejamento 15% 15% 10% 25% 15% 20%
Fonte: Elaborado pela autora.
Legenda:
(1) Nunca (2) Muito raramente (3) Às vezes (4) Normalmente (5) Frequentemente (6) Sempre
Gráfico 6 – Atividades gerenciais
Fonte: Elaborado pela autora.
Em relação a tabela e gráfico 6 merece destaque as atividades relativas ao acompanhamento da realização do planejamento 25% (normalmente), avaliação do alcance dos objetivos e metas 25% (normalmente), desenvolvimento das atividades de liderança 30% (normalmente), supervisão de atividade dos funcionários 25% (normalmente) e 25% (sempre). Participação da distribuição de atividades dos funcionários 40% (normalmente), organização da realização dos trabalhos a serem realizados na área de Secretariado 45% (sempre), participação da organização de métodos e processos de trabalho 35% (às vezes), e participação da elaboração e organização do planejamento da organização 30% (sempre) e 30% (às vezes).
A partir das considerações de Quim et al. (2003) pode-se perceber que as atividades realizadas pelos profissionais de Secretariado Executivo estão relacionadas às funções gerenciais: planejamento, acompanhamento e realização do planejamento; organização, organização dos trabalhos a serem realizados na área de Secretariado,
participação na distribuição de atividades dos funcionários, participação na organização de métodos e processos de trabalho; direção, desenvolvimento das atividades de liderança, supervisão de atividade dos funcionários e controle, avaliação do alcance dos objetivos e metas.
5.2.2 As competências gerenciais em Secretariado Executivo
A análise sobre as competências gerenciais na atuação do secretário executivo foi fundamentada nas principais aptidões definidas por Quinn et al. (2003) distribuídas nos oito papéis gerenciais relacionando-as ao desempenho secretarial e estão apresentadas conforme tabela abaixo.
Quadro 7 – Papeis e competências gerenciais
PAPEIS GERENCIAIS COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
Mentor e Facilitador Compreensão de si mesmo e dos outros
Comunicação eficaz
Desenvolvimento dos empregados Construção de equipes
Uso da tomada participativa de decisões Administração de conflitos
Coordenador e Monitor Gerenciamento de projetos
Planejamento de trabalho Gerenciamento multifuncional
Administração de informações por meio do pensamento crítico Administração da sobrecarga de informações
Administração dos processos essenciais
Diretor e Produtor Desenvolvimento e comunicação de uma visão
Estabelecimento de metas e objetivos Planejamento e organização Trabalho produtivo
Fomento a um ambiente de trabalho produtivo
Administração do tempo e do estresse Equilíbrio de demandas concorrentes
Inovador e Negociador Convivência da mudança
Pensamento criativo Gestão da mudança
Construção e manutenção de uma base de poder Negociação de acordos e compromissos Apresentação de idéias
A seguir são apresentadas as opções que melhor descrevem as competências gerenciais utilizadas na sua atuação como secretário executivo, na visão dos participantes. Quadro 8 – As competências gerenciais utilizadas na atuação do secretário executivo
PAPEIS GERENCIAIS/ COMPETÊNCIAS GERENCIAIS (1) (2) (3) (4) (5) (6)
PAPEL DE MENTOR E FACILITADOR
Ao desenvolver atividades com outras pessoas procuro identificar as habilidades e a contribuição que cada um pode oferecer para a
organização 10% 10% 15% 35% 10% 20%
Sou capaz de perceber como as minhas emoções afetam a mim e aos
outros no ambiente de trabalho 0% 0% 5% 10% 40% 45%
Sou capaz de transmitir o que sinto e penso no ambiente de trabalho 5% 0% 15% 25% 25% 30%
Delego tarefas e responsabilidades permitindo que o funcionário realize
como lhe parece melhor 15% 10% 10% 30% 25% 10%
Reconheço as realizações daqueles que desenvolvem atividades comigo
e ofereço feedback sobre as atividades delegadas 5% 0% 15% 25% 25% 30%
Ao realizar atividades em equipe contribuo para a organização das
atividades 0% 0% 15% 35% 25% 25%
Realizo tarefas que oferecem desafios e oportunidades de
desenvolvimento 10% 5% 10% 45% 20% 10%
PAPEL DE COORDENADOR E MONITOR
Coordeno atividades, projetos e/ou eventos 10% 15% 25% 20% 15% 15%
Coordeno atividades de um ou mais funcionários 15% 10% 15% 40% 0% 20%
Administro as informações recebidas por meio do pensamento critico 10% 5% 15% 30% 25% 15%
Procuro levar as informações úteis em consideração 0% 0% 5% 25% 15% 55%
PAPEL DE DIRETOR E PRODUTOR
Elaboro o planejamento das atividades secretariais 5% 5% 10% 40% 10% 30%
Participo da elaboração de objetivos e metas de trabalho em equipe 10% 10% 10% 35% 25% 10%
Contribuo para o planejamento da organização 15% 10% 15% 15% 30% 15%
Planejo e estabeleço prioridades na realização das minhas atividades 0% 0% 15% 25% 10% 50%
Analiso regularmente a maneira como estou utilizando o tempo no
ambiente de trabalho 5% 0% 5% 15% 30% 45%
Ao desenvolver minhas atividades procuro identificar os problemas que
impedem o alcance dos objetivos e metas 0% 0% 5% 25% 35% 35%
Deixo-me preocupar, fascinar e envolver pelas atividades que realizo 0% 5% 10% 25% 5% 55%
PAPEL DE INOVADOR E NEGOCIADOR
Procuro inovar os processos de trabalho por meio do pensamento
criativo 0% 5% 25% 25% 20% 25%
Tenho facilidade conviver e contribuir para os processos de mudanças
organizacionais 0% 0% 20% 35% 5% 40%
Contribuo para a negociação de acordos e compromissos da
organização por meio da apresentação de ideias, sugestões e opiniões 15% 5% 15% 20% 30% 15%
Contribuo para tomada de decisão em reuniões com pares e
subordinados 20% 10% 20% 10% 30% 10%
Em relação às competências gerenciais, percebe-se que a prevalência das mesmas nas atividades de Secretariado, conforme os papeis de gerenciamento são:
a) Mentor: 35% considera normalmente desenvolver atividades com outras pessoas procura identificar as habilidades e a contribuição que cada um pode oferecer para a organização; 45% considera sempre capaz de perceber como as minhas emoções afetam a mim e aos outros no ambiente de trabalho; 30% consideram sempre capaz de transmitir o que sente e pensa no ambiente de trabalho; 30% normalmente delega tarefas e responsabilidades permitindo que o funcionário realize como lhe parece melhor; 30% consideram que sempre reconhecem as realizações daqueles que desenvolvem atividades comigo e oferecem feedback sobre as atividades delegadas;
b) Facilitador: 35% considera-se que normalmente realizam atividades em equipe contribuindo para a organização das atividades; 45% consideram normalmente que realizam tarefas que oferecem desafios e oportunidades de desenvolvimento;
c) Coordenador: 25% consideram que às vezes coordenam atividades, projetos e/ou eventos; 40% normalmente consideram que coordenam atividades de um ou mais funcionários.
d) Monitor: 30% normalmente consideram que administram as informações recebidas por meio do pensamento crítico; e 55% sempre procuram levar as informações úteis em consideração.
e) Diretor: 40% normalmente consideram que elaboram o planejamento das atividades secretariais; 35% normalmente participam da elaboração de objetivos e metas de trabalho em equipe; 30% frequentemente contribuem para o planejamento da organização; 50% sempre planejam e estabelecem prioridades na realização das minhas atividades;
f) Produtor: 45% consideram que sempre analisam regularmente a maneira como estou utilizando o tempo no ambiente de trabalho; 35% sempre e frequentemente desenvolvem minhas atividades procurando identificar os problemas que impedem o alcance dos objetivos e metas; 55% sempre deixam preocupar, fascinar e envolver pelas atividades que realizo;
g) Negociador: 30% frequentemente contribuem para a negociação de acordos e compromissos da organização por meio da apresentação de ideias, sugestões e
opiniões; 30% frequentemente contribuem para tomada de decisão em reuniões com pares e subordinados;
h) Inovador: 25% às vezes, normalmente e sempre procuram inovar os processos de trabalho por meio do pensamento criativo; 40% sempre tem facilidade de conviver e contribuir para os processos de mudanças organizacionais.
A seguir apresenta-se a representação gráfica das opções que melhor descrevem as competências gerenciais utilizadas na sua atuação como secretário executivo, seguida da análise teórica.
Gráfico 7 – Mentor e Facilitador
Ao longo dos tempos, se têm observado no decorrer dos acontecimentos no mundo empresarial a preocupação em se estar operando com as tecnologias consideradas as mais modernas (TEIXEIRA; TEIXEIRA, 1998). A literatura oferece, dentre outros, o modelo proposto por Quinn et al. (2003), que destaca as competências gerenciais nos papéis de diretor, produtor, monitor, coordenador, facilitador, mentor, inovador e negociador.
Os papéis de mentor e facilitador pertencem ao modelo de relações humanas. Nesses quadrantes, as metas almejadas são: o comprometimento e o moral. Assim, é função do gerente ajudar cada um a desenvolver suas próprias habilidades, ao mesmo tempo congregando essas individualidades únicas na construção do time, tendo, portanto, como foco o desenvolvimento tanto dos indivíduos quanto do grupo ou equipe (PICCHIA, 2012).
Observou-se que o desenvolvimento das competências pelos secretários executivos investigados no papel de mentor, a partir de Quinn et al. (2003) são: a compreensão de si mesmo e dos outros (desenvolvimento de atividades com as outras pessoas, buscando identificar as habilidades e a contribuição que cada um pode oferecer para a organização; capacidade de perceber como as emoções afetam tanto ao profissional quanto aos outros; comunicação eficaz (capacidade de transmitir o que sente e pensa no ambiente de trabalho) e desenvolvimento dos empregados (delegar atividades e responsabilidades e reconhecimento das realizações daqueles que desenvolvem atividades consigo oferecendo retorno). Ao atuar como facilitador os secretários investigados apontaram como principal competência a construção de equipes (realização de atividades em equipe contribuindo para a organização das atividades).
Gráfico 8 – Coordenador e Monitor
Fonte: Elaborado pela autora.
Como monitores, os gerentes devem saber o que se passa em sua unidade, determinar se as pessoas estão cumprindo as regras e averiguar se o setor está fazendo sua parte. O papel de monitor requer cuidado com detalhes, controle e análise. Como coordenadores, espera-se que os gerentes deem sustentação à estrutura e ao fluxo do sistema. As características comportamentais do coordenador incluem a organização, a coordenação dos esforços da equipe, o enfrentamento de crises e a logística (PICCHIA, 2012).
Considerando as competências gerenciais definidas por Quinn et al. (2003), os dados da pesquisa apontaram que os profissionais de Secretariado no papel de monitor tem como principal competência a administração de informações por meio de pensamento crítico procurando levar as informações úteis em consideração. Com relação as competências relativas ao papel de coordenador pode/se destacar o gerenciamento de projetos visto que os profissionais consideraram a coordenação de projetos e/ou eventos, bem como o planejamento do trabalho ao coordenarem atividades de um ou mais funcionários.
Gráfico 9 – Diretor e Produtor
Fonte: Elaborado pela autora.
Os papéis de diretor e produtor pertencem ao modelo das metas racionais. Como diretores, os gerentes devem explicitar expectativas por meio de processos, tais como planejamento e delimitação de metas. Já os produtores são orientados para tarefas, mantêm o
foco no trabalho e exibem alto grau de interesse, motivação, energia e ímpeto pessoal. O modelo de metas racionais tem como objetivos a produtividade e o lucro (PICCHIA, 2012).
No papel de diretor, a partir de Quinn et al. (2003), estão presentes na atuação secretarial o planejamento e organização relativos, principalmente, aos serviços de secretaria, já que, segundo os participantes, elaboram o planejamento das atividades secretariais e o estabelecimento de metas e objetivos relacionadas ao trabalho em equipe, contribuindo também, para o planejamento da organização.
Quanto ao papel de produtor, os dados denotam que na profissão de secretariado á fundamental a competência administração do tempo e do estresse/ equilíbrio de demandas concorrentes. Sob esse aspecto, os participantes destacaram que analisam regularmente a maneira como estão utilizando o tempo no ambiente de trabalho; desenvolvem as atividades procurando identificar os problemas que impedem o alcance dos objetivos e metas e procuram estabelecer prioridades na realização das suas próprias atividades.
Gráfico 10 – Negociador e Inovador
Os papéis de inovador e negociador pertencem ao modelo dos sistemas abertos. Os inovadores costumam ser visionários; nesse papel, o gerente é encarregado de facilitar a adaptação e a mudança, identificar tendências significativas e tolerar as incertezas e os riscos. Os negociadores preocupam-se com a sustentação da legitimidade exterior e a obtenção de recursos externos; devem ter astúcia política, poder e capacidade de persuadir e influenciar (PICCHIA, 2012).
O papel de negociador envolve as seguintes competências gerenciais em Secretariado, fundamentando-se em Quinn et al. (2003): negociação de acordos e compromissos, contribuição por meio da apresentação de ideias, sugestões e opiniões para tomada de decisão em reuniões com pares e subordinados. Quanto ao papel de inovador, foram destacadas as competências pensamento criativo ao buscarem a inovação dos processos de trabalho e convívio e gerenciamento da mudança, pois os secretários investigados afirmaram ter facilidade de conviver e contribuir para os processos de mudanças organizacionais.
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A apreciação desta pesquisa pautou-se na observação do comportamento atual do secretário executivo, onde este está atuando nas organizações pelo seu conhecimento técnico, eficiente e eficaz, colaborando para o crescimento organizacional. A análise deste trabalho possibilitou o delineamento de algumas reflexões relativas às atividades e competências gerenciais na atuação secretarial.
O levantamento bibliográfico possibilitou a fundamentação teórica relativa a atuação do secretario executivo e às competências gerenciais. A pesquisa de campo permitiu a identificação das atividades de gerenciamento na atuação secretarial, relativas ao planejamento, organização, direção e controle, como: participar da elaboração e organização do planejamento da organização; organizar a realização dos trabalhos a serem realizados na minha área; participar da distribuição de atividades dos funcionários; supervisionar atividade de funcionários; desenvolver atividades de liderança; avaliar o alcance dos objetivos e metas; e acompanhar a realização do planejamento.
As competências gerenciais utilizadas na atuação do secretário executivo envolvem, principalmente, a compreensão de si mesmo e dos outros, a comunicação eficaz, a construção de equipes, a administração de informações por meio de pensamento crítico, a coordenação de projetos e/ou eventos. Estão presentes, ainda, na atuação secretarial o planejamento e organização relativos, principalmente, aos serviços de secretaria, o estabelecimento de metas e objetivos relacionados ao trabalho em equipe, a administração do tempo e do estresse/ equilíbrio de demandas concorrentes além da contribuição em negociação de acordos e compromissos por meio da apresentação de ideias, sugestões e opiniões e para tomada de decisão em reuniões com pares e subordinados. Destaca-se, também, as competências relativas ao pensamento criativo ao buscarem a inovação dos processos de trabalho e convívio e gerenciamento da mudança.
Reflete-se, portanto, que as competências gerenciais são utilizadas em Secretariado Executivo nas suas diversas responsabilidades, contribuíndo para o alcance de objetivos e metas organizacionais por meio do desenvolvimento de atividades que envolvem o gerenciamento, participação no planejamento, na condução e estímulo às pessoas e no controle. Esse profissional vem superando grandes desafios e ampliando suas competências e seu campo de inserção e contribuindo efetivamente para o desempenho organizacional. A sua
atuação está contribuindo de forma significativa para a efetividade da gestão dos serviços de secretaria e, consequentemente, para o alcance dos objetivos organizacionais.
Sem pretender exaurir o tema, espera-se que esta pesquisa colabore para a introdução de um olhar abrangente e sistemático neste ambiente que resultará em um incremento na formação de profissionais e em melhora das condições e incentivos de futuras pesquisas nesta área de atuação.
REFERÊNCIAS
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CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Campus, 2005.
CRAINER, Stuart. Grandes pensadores da administração: as idéias que revolucionaram o mundo dos negócios. São Paulo: Futura, 2000.
FAYOL, H. Administração industrial e geral: previsão, organização, comando, coordenação, controle. 10. ed. São Paulo: Atlas, 1989.
FREITAS, M.E. Cultura organizacional: identidade, sedução e carisma. Rio de Janeiro: FGV, 2002.
GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projeto de pesquisa. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2010. MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Técnicas de pesquisa:
planejamento e execução de pesquisas, amostragens e técnicas de pesquisa, elaboração, análise e interpretação de dados. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2008.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. São Paulo: Atlas, 2008.
NATALENSE, Liana. A secretária do futuro. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1998.
NONATO JÚNIOR, Raimundo. Epstemologia e teoria do conhecimento em Secretariado Executivo: a fundação das ciências da assessoria. Fortaleza: Expressão Gráfica: 2009. PARASURAMAN, A. Pesquisa de marketing. São Paulo: Atlas, 1991.
PICCHIA, Djair. Competências gerenciais: caso de um hospital público. Debates Fundap. 2012. Disponível em:
<http://www.fundap.sp.gov.br/debatesfundap/pdf/Gestao_de_Poi%C3%ADticas_Publicas/Co mpet%C3%AAncias_Gerenciais.pdf>. Acesso em: 16 jun. 2012.
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QUINN, Robert E.et al. Competências gerenciais: princípios e aplicações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
RIBEIRO, Nilzenir de Lourdes Almeida. Secretário: do escriba ao gestor. 2. ed. São Luis: Sosingra, 2005.
RICHARDSON, Roberto Jarry. Pesquisa social: métodos e técnicas. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1999.
SEIBLITZ, Vera Mattos de Lossio e. Supersecretária: o guia pata a profissional que vencer na vida. São Paulo: Nobel, 1999.
TEIXEIRA, R.C.F.; TEIXEIRA, I.S. Desenvolvimento das habilidades gerenciais através da liderança para a qualidade. 1998. Disponível em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/ ENEGEP1998_ART075.pdf>. Acesso em: 16 jun. 2012.
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO
UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, ATUÁRIA, CONTABILIDADE E SECRETARIADO EXECUTIVO
CURSO SECRETARIADO EXECUTIVO
PARTE I – PERFIL DOS PROFISSIONAIS 1. Qual a sua idade?
a) Entre 18 e 26 anos b) Entre 26 e 34 anos c) Entre 34 e 42 anos d) Mais de 42 anos
2. Qual o seu sexo?
a) Masculino b) Feminino
3. Qual o seu grau de escolaridade?
a) Superior completo b) Especialização c) Mestrado d) Graduando em Secretariado Executivo Se outra categoria, qual? ___________________
4. Há quanto tempo trabalha na empresa?
a) Menos de 1 ano b) De 1 a 2 anos c) De 3 a 4 anos d) Mais de 5 anos
5. Tipo de empresa onde atua:
a) Pública b) Privada c) Outra: ____________________
PARTE II – A ATUAÇÃO DO SECRETÁRIO EXECUTIVO NO GERENCIAMENTO SECRETARIAL
1. Assinale as opções que melhor descrevem as atividades gerenciais na sua atuação como secretário executivo, de acordo com a escala a seguir:
(1) Nunca (2) Muito raramente (3) Às vezes (4) Normalmente (5) Frequentemente (6) Sempre
( ) Participo da elaboração e organização do planejamento da organização. ( ) Participo da organização de métodos e processos de trabalho.
( ) Organizo a realização dos trabalhos a serem realizados na minha área. ( ) Participo da distribuição de atividades dos funcionários.
( ) Supervisiono atividade de funcionários. ( ) Desenvolvo atividades de liderança. ( ) Avalio o alcance dos objetivos e metas. ( ) Acompanho a realização do planejamento.
2. Com relação às competências gerenciais utilizadas na sua atuação como secretário executivo:
(1) Nunca (2) Muito raramente (3) Às vezes (4) Normalmente (5) Frequentemente (6) Sempre
( ) Coordeno atividades, projetos e/ou eventos. ( ) Coordeno atividades de um ou mais funcionários.
( ) Ao desenvolver atividades com outras pessoas procuro identificar as habilidades e a contribuição que cada um pode oferecer para a organização.
( ) Sou capaz de perceber como as minhas emoções afetam a mim e aos outros no ambiente de trabalho.
( ) Sou capaz de transmitir o que sinto e penso no ambiente de trabalho. Considero-me um bom ouvinte e procuro me colocar no lugar do outro no processo de comunicação.
( ) Delego tarefas e responsabilidades permitindo que o funcionário realize como lhe parece melhor. ( ) Reconheço as realizações daqueles que desenvolvem atividades comigo e ofereço feedback sobre
as atividades delegadas.
( ) Ao realizar atividades em equipe contribuo para a organização das atividades ( ) Participo da elaboração de objetivos e metas de trabalho em equipe.
( ) Realizo tarefas que oferecem desafios e oportunidades de desenvolvimento. ( ) Deixo-me preocupar, fascinar e envolver pelas atividades que realizo. ( ) Planejo e estabeleço prioridades na realização das minhas atividades.
( ) Analiso regularmente a maneira como estou utilizando o tempo no ambiente de trabalho. ( ) Contribuo para a tomada de decisão em reuniões com pares e subordinados.
( ) Administro as informações recebidas por meio do pensamento critico. ( ) Procuro levar as informações úteis em consideração.
( ) Ao desenvolver minhas atividades procuro identificar os problemas que impedem o alcance dos objetivos e metas.
( ) Contribuo para o planejamento da organização. ( ) Elaboro o planejamento das atividades secretariais.
( ) Contribuo para a negociação de acordos e compromissos da organização por meio da apresentação de ideias, sugestões e opiniões.
( ) Tenho facilidade conviver e contribuir para os processos de mudanças organizacionais. ( ) Procuro inovar os processos de trabalho por meio do pensamento criativo.