Na década de 1980, muitos executivos estavam convencidos de que os indicadores tradicionais de desempenho financeiro não os deixavam gerenciar efetivamente e queriam substituí-los por indicadores operacionais (KAPLAN; NORTON, 2005). Sob o argumento de que esse acompanhamento deveria ocorrer simultaneamente, por meio dos indicadores
financeiros e operacionais Robert Kaplan e David Norton sugeriram, então, quatro conjuntos de parâmetros (KAPLAN; NORTON, 2005). Nesse direcionamento, eram demasiadas as críticas aos mecanismos de avaliação e monitoramento de desempenho econômico e de gestores, baseados exclusivamente em métricas financeiras, como Economic Value Added (EVA) e o Value–Based Management (VBM) (CUNHA; KRATZ, 2016).
Os indicadores balanceados de desempenho ou Balanced Scorecards (BSC) cresceram em uso e popularidade ao longo dos últimos vinte anos e essa adoção tem uma variedade de razões, mas o controle da organização de maneira que os sistemas contábeis tradicionais não permitem se destaca entre as demais razões (CHYTAS; GLYKAS; VALIRIS, 2011). Por meio de quatro perspectivas inter-relacionadas: financeiro, cliente, processos internos de negócios e aprendizagem e crescimento, o BSC mede o desempenho organizacional por meio de indicadores, que de acordo com os autores, complementam medidas financeiras tradicionais, traduzindo a missão e a estratégia de uma organização (KAPLAN; NORTON, 1996) (KAPLAN; NORTON, 2005).
Segundo os autores essas perspectivas podem se traduzir nas questões resumidas no Quadro 4:
Quadro 4: Caracterização das perspectivas do BSC
Perspectiva Característica Como os clientes nos veem? (perspectiva do cliente)
Buscando como missão ser o “número um” na entrega de valores aos clientes, muitas empresas se concentram no cliente. Essa premissa se tornou uma prioridade para a alta administração. O BSC exige que os gestores traduzam sua declaração de missão no atendimento ao cliente, por meio de medidas específicas que reflitam os fatores que realmente lhes interessam, e que tendem ser abordadas em quatro categorias: tempo, qualidade, desempenho e serviço e custo.
Em que se deve destacar? (perspectiva comercial interna)
Os gestores devem se concentrar nos processos críticos internos, permitindo-lhes satisfazer as necessidades do cliente, pois, o excelente desempenho para o cliente deriva de processos, decisões e ações que ocorrem em toda a organização. Uma vez que grande parte da ação ocorre nos níveis departamentais e operacionais, os gestores precisam decompor o tempo total do ciclo, qualidade, produto e medidas de custo para esses níveis. Podemos continuar a melhorar e criar valor? (perspectiva de inovação e aprendizagem)?
As medidas das perspectivas de processos internos de negócios e do cliente no BSC identificam os parâmetros que a empresa considera mais importantes para o sucesso competitivo. No entanto, os objetivos para o sucesso continuam mudando. Uma competição global intensa exige que as empresas façam melhorias contínuas em seus produtos e processos existentes e tenham a capacidade de introduzir produtos totalmente novos com recursos expandidos.
Perspectiva Característica Como olhamos para os acionistas? (Perspectiva financeira)
As medidas de desempenho financeiro indicam se a estratégia, a implementação e a execução da empresa estão contribuindo para a melhoria do lucro líquido. Os objetivos financeiros típicos têm a ver com a rentabilidade, o crescimento e o valor para o acionista.
Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton, 2005
As perspectivas descritas, no Quadro 4, consideram uma organização privada, onde a geração de valor e todos os objetivos e metas se moldam e se voltam dentro dos princípios do lucro. Ao contrário de uma organização pública, onde para o cliente final, a sociedade, a geração de valor da instituição deve se pauta no interesse público da instituição que deve retornar serviços de forma eficiente. Desse modo a perspectiva financeira não se coloca como finalística. De acordo com os criadores do BSC, a união e a vinculação entre as medidas do BSC e o mapa de estratégico organizacional, que é a representação visual da estratégia organizacional, e que combina e integra os objetivos, descrevendo, de forma clara sucinta, a estratégia adotada pela organização, atuam como uma demonstração dos vínculos sólidos que podem se estabelecer entre a estratégia e as atividades operacionais, de modo que essas apoiem os objetivos estratégicos organizacionais (HOQUE, 2014).
A Figura 7 mostra a interação das quatro perspectivas apresentadas por Kaplan e Norton para o BSC:
Figura 7 - Interação das perspectivas do BSC
A Figura 7 representa, sem exaustão das possibilidades, diferentes formas em que as perspectivas do BSC, apresentadas por Kaplan e Norton, podem interagir para o alcance daquilo que se propõe a visão a missão da organização.
A despeito de o BSC se servir das quatro perspectivas, já citadas, Ghelman e Costa (2014) dão ênfase às possibilidades de adaptação dessas perspectivas a situações específicas de cada organização, observando-se o contexto organizacional, a atividade principal e as peculiaridades de cada instituição, ao proporem uma adaptação dessas perspectivas ao contexto das organizações públicas.
Ghelman e Costa (2014) modificaram o número de perspectivas do BSC e alteraram algumas dessas perspectivas, bem como a forma como interagem para propor uma adequação da ferramenta à realidade de organizações públicas. Essa proposta é mostrada na Figura 8, onde é comparada com a forma original do BSC, proposta por Kaplan e Norton.
Figura 8 - Perspectivas em BSC tradicional e BSC adaptado
Fonte: Ghelman e Costa (2014), adaptado pelo autor
Nesse alinhamento, Cunha e Kratz (2016) ratificam essa decisão, afirmando que ao ser adaptado para o setor público, o BSC necessita de algumas particularidades, dentre as quais se enfatizam a (re)adequação de suas perspectivas, especialmente a de clientes; o caráter legal, levando em consideração as leis e as normas instituídas; e o conhecimento sobre os fatores que podem restringir e impulsionar as estratégias estabelecidas.
O modelo proposto pelos autores, na Figura 8, apresenta três perspectivas semelhantes ao modelo tradicional do BSC: Finanças, Clientes e Processos Internos e devido às diferenças de significados dessas perspectivas para um ente público e um ente privado (GHELMAN; COSTA 2014), preconiza, de forma diferenciada sua proposta finalística, a perspectiva finanças, no caso das organizações privadas, e no caso das organizações públicas, preconiza o cidadão/sociedade.
A perspectiva de Aprendizado e Crescimento possui duas novas perspectivas: uma, para Pessoas e outra, para Modernização administrativa (Inovação) (GHELMAN E COSTA, 2014), nesse último caso, presente na proposta de Kaplan e Norton (2005). A perspectiva “cidadão/sociedade” tem o objetivo de medir a qualidade das ações públicas, ou seja, verificar se os serviços públicos estão sendo orientados para o cidadão, houve (GHELMAN E COSTA, 2014).
Portanto, observam-se opções diversas da aplicabilidade e adaptabilidade do uso do BSC em planejamentos estratégicos organizacionais.