Lan D. Littman ölçüm için; ‘Ölçülen şey dikkat çeker’. Pascale and Athos için ölçüm; Birçok işletmede ölçümün yapılmaması, önem verilmemesindendir. Birçok yönetici bunu kariyerin başında öğrenir. Harrington için ise, ‘ölçüm kontrole ve sonuç olarak gelişmeye götüren ilk adımdır. Bir şeyi ölçemiyorsanız, anlayamazsınız. Anlayamazsanız, kontrol edemezsiniz. Kontrol edemezseniz, eleştiremezsiniz’ demektedir (Akt: Güney, 2002).
Ölçme işini aslında daha İM uygulamalarına başlamadan analiz etmeye başlamak gerekir. Daha sonra ara dönemlerde ölçümlemeye de devam edilmelidir. Ölçmek bize yarar sağlar ve ilerlemenin sağlandığını görebilmek veya ne kadar geri kaldığını bilmek anlamında değerlidir. Ölçümlemenin de neye göre iyi neye göre kötü sonuç vereceğini analiz edebilmek için sayısal veriler kullanılmalıdır.
Genel işgücü üretkenliği
Yönetim, işgörenler için harcanan paranın geri dönüşünü bilmek ister. İK profesyoneli iş gücü maliyetleri ile genel işletme geliri arasındaki oranı netleştirmelidir. Bu oranı geliştirmek için çaba sarf etmelidir.
İş tatmini
İş tatmini, işgörenlerin yaptıkları işlerden beklentileri ile elde ettiklerini karşılaştırmaları sonucunda oluşacak duygusal durumdur. İçsel tatmin işgörenlerin ÇDÖ’nün duygusal faktörlerinden, dışsal tatmin ise, fonksiyonel faktörlerden duydukları memnuniyetin sonucudur.
Örgütsel bağlılık
Örgütsel bağlılık; ağırlıklı olarak normatif, duygusal ve devam bağlılığı altında incelenmektedir. Duygusal bağlılık, içsel tatmine dayalıdır ve işgörenlerin yaptığı iş tatmini arttıkça bağlılık düzeyleri artar. Devam bağlılığı, alternatifler ile ilgili bir durum olup çevrede daha iyi alternatifler var ise bağlılık düşmektedir. Normatif bağlılık ise, işletmenin, işgörene verdiği ile kendisinden beklenenleri karşılama yönünde oluşan, içten gelen hisleri temsil eder. Normatif bağlılık ailevi değerler ile örgüt kültürünün neticesi olarak gelişmektedir.
Yöneticilerin tatmin olma düzeyleri
İşletmede yöneticilerin doyum düzeyleri en ciddi ölçütlerdendir. Bu ölçütlerin alacağı değerler, İK yöneticilerinin diğer departmanlarla olan ilişkilerden daha fazladır. İK direktörü işletmede sevilen, saygı duyulan kişilikteyse, departmandan duyulacak tatminde buna bağlı olarak artacaktır. Yöneticilere, İK departmanına olan memnuniyetiniz hangi düzeydedir? Sorusu yerine İK faaliyetlerinin, kendilerinin üretkenlik düzeyine ve hedeflerine ulaşmada sunduğu katkıyı sormak yerinde olacaktır. Böylece İK’nın fonksiyonlarında, farklı departmanların çıktıları doğrultusunda etkisi belirlenebilir.
İşe alım göstergeleri
Tanıtım ve ilan giderleri (Potansiyel adayların işe alınması esnasında harcanan ilan ödemeleri, kariyer günleri ve etkinlikler).
İşe yeni alınanların oryantasyon süreleri (Bahsedilen süre aslında oryantasyon süresi değil, işe alınan işgörenlerin tam verimlilikte çalışmaya başladığı sürenin esas alınmasıdır).
Proje süreçlerinde gecikmeler (Nitelik bakımında düşük veya yetenek eksikliğinden kaynaklanan gecikmeler).
Rakiplere giden ve rakiplerden gelen işgören oranları (Kilit pozisyonlar için işletme rakiplerden kaç kişinin alındığı ve rakiplere kaç kişi gittiğinin oranı).
İşe yeni alınanların memnuniyet düzeyleri (Önem derecesi yüksek pozisyona başvuran adayların, işe alınma süreçlerinde hissettikleri memnuniyet ).
Potansiyel adayların işe zamanında alınma oranları (Önem derecesi yüksek bölüm veya birim yöneticileri tarafından belirtilen süreler içinde adayların işe alınması).
İşe yeni başlayan işgörenlerin işten ayrılma oranları (Yeni çalışanların bir yıl içinde gönüllü işten ayrılma oranları).
İşe yeni alınan işgörenlerin başarısızlık oranları (Önem derecesi yüksek konumlara yerleştirilen adayların işten çıkarılan veya ayrılmaya teşvik edilenlerin oranları).
İşe yeni alınan çalışanların performans göstergeleri (Yeni işe alınan işgörenlerin 6 aylık, 1 yıllık performans değerlendirme notları).
İş gücü devri
İM’nin en önemli göstergelerindendir. İşgücü devri tek başına değerlendirildiğinde son derece basit bir kriterdir. Ölçütlerin stratejik olabilmesi için rakip işletmelerle, aynı ölçütlere ait değerler başta olmak üzere bir takım karşılaştırmaların yapılması gerekmektedir (Baş, 2011).
İMY süreçlerine henüz başlamadan önce tepe yönetimin onayı alınmalı ve yine tepe yönetim ile birlikte hareket edilmelidir. En başından tepe yönetimin sıcak bakmayacağı ya da yürütme işlemine dahil olmayacağı uygulama muhtemel başarısızlıkla sonuçlanacaktır. İM uygulamasını sürdürürken İK departmanlarının
tek başına uygulayacağı bir uygulama olmadığı da bilinmelidir. İK, pazarlama, iletişim, kurumsal iletişim, stratejik departman yöneticilerinde duruma müdahil olması ve beraber yürütmesi gerekmektedir.
İMY sürecinde tüm departmanlarca aynı dil konuşulmalı, aynı hedefe bakılmalıdır. Sürecin başarılı veya başarısız ilerleyip ilerlemediğini analiz etmek için departman yöneticileri konuyu dönem dönem beraber masaya yatırılmalıdır. Tüm bu belirtilen ölçütlerin yanında İMY uygulamalarına ilave edebileceğimiz birtakım ölçütlerin de bulunması gerekmektedir. Bunlar;
Dışarıdan bakıldığında işletmenin itibarı: Üniversiteler, profesyoneller, yerel toplum.
İşe alım metrikleri: Yetenekli, nitelikli adaylar ve bu adayların işe alınmasında harcanan maliyet, işe alım oranları vs.
Aday tecrübesi: İşe alınan adayların tecrübe oranları.
Oryantasyon süreci: İşe alınan adayların ne ölçüde verim sağladığı. Çıkış mülakatları: İşe girenler neden işten ayrılıyor? İsteğimiz dışındaki
ayrılıkları nasıl önleyebiliriz?
İşgörenlerin memnuniyeti: İşgörenlerin işe olan bağlılıklarını ölçmek gerekir.
Devamsızlık oranları: Hastalık sebebiyle ve diğer nedenlerden kaynaklı devamsızlık oranlarının ölçmek gerekir.
Tavsiye edilme oranları: İşletmeyi ne kadar kişi tavsiye ediyor. Veya bu orantıyı kurmak güç ise, işe alım mülakatında ağırlıklı olarak potansiyel adaylar hangi kanaldan geliyor. Çevredekiler tarafından tavsiye edildiğinden dolayı mı?
İş sonuçları: Üretkenlik düzeyleri, kaliteli iş yapma ne ölçüde iyi yapılmış.