İç Denetim Mesleğ

Segundo Aubry et al. (2007), existem dois tipos de literatura para tratar a importância do PMO: econômico e pragmático. No primeiro tipo, os pesquisadores tentam demonstrar a contribuição econômica direta da gestão do projeto (DAI; WELLS, 2004; IBBS et

al., 2004). Interessantemente, nenhum desses investigadores tem sido capaz de demonstrar, de

modo convincente, o valor econômico do investimento em gerenciamento de projetos. Os resultados da pesquisa por IBBS et al. (2004), não são estatisticamente significativas (THOMAS; MULLALY, 2005). A demonstração clara da influência direta da gestão de projetos sobre o retorno sobre o investimento (return on investiment – ROI) não é facilmente realizada. Ademais, analisando a redução de valor econômico do gerenciamento de projetos, exclusivamente a indicadores financeiros, subestima as grandes contribuições que a gestão de projeto traz para o sucesso organizacional, por exemplo, a inovação (TURNER; KEEGAN, 2004), o processo (WINGH, 2004) e as pessoas (THAMHAIN, 2004).

O segundo tipo de literatura é o pragmático. Concentra-se nas propostas globais emitidas por consultores visando indicar o caminho para o sucesso na implementação e gestão do PMO (CRAWFORD, 2002; KENDALL; ROLLINS, 2003; BENKO; McFARLAN, 2003). Alguns títulos, às vezes, promovem esperança para rápidos resultados econômicos ligados ao PMO, “Gestão Avançada do Portfolio de Projetos e do PMO, Multiplicando o ROI em alta velocidade”. No entanto, ainda parece difícil para demonstrar o valor da PMO.

Para Killen et al. (2007), a importância das atividades do Escritório de Projetos é destacada por um estudo Delphi em 84 universidades e especialistas do setor (SCOTT, 2001). Planejamento estratégico, a ligação entre tecnologia e estratégias corporativas, e seleção de projetos para novos produtos foram classificados de acordo com a importância na solução dos problemas. Esses resultados sublinham a importância de PMO. Além disso, o PMO ganhou atenção nos últimos anos, com o crescimento dos projetos e da adequação à estratégia das organizações, o uso dos métodos de gerenciamento de projetos está sendo estendido a toda a organização.

A projetização das organizações é resultado de um aumento da quantidade de atividades organizacionais acontecendo como parte de um projeto e ocorre devido a fatores, tais como: a crescente complexidade dos projetos e as pressões competitivas, bem como a maior disponibilidade e o sucesso de ferramentas de gerenciamento de projetos (CLELAND, 1999; WEBB, 1994).

Organizações de diversas áreas estão se movendo em direção do gerenciamento de projetos dentro dos programas ou carteiras (MAYLOR et al., 2006). Pesquisa e Desenvolvimento (P e D) e as funções do NPD têm sido, tradicionalmente, focalizadas em projetos, e o NPD tem uma forte identidade na literatura como um tipo específico de Escritório de Projetos. No entanto, as ferramentas básicas e métodos para gerenciamento de projetos são aplicáveis a diversos tipos de projetos.

Kerzner (2006) apresenta que os benefícios para os níveis executivos da administração com a utilização de um escritório de projetos tornam-se evidentes, citando entre eles: padronização de operações, decisões baseadas na corporação como um todo, melhor capacidade de planejamento, acesso mais rápido a informações com maior qualidade, eliminação ou redução de redutos individuais na empresa, operações mais eficientes e eficazes, menor necessidade de reestruturação, menos reuniões que consomem um tempo precioso dos executivos, priorização mais realista do trabalho, e desenvolvimento de futuros gerentes gerais. De acordo com uma pesquisa efetivada por Barcaui e Quelhas (2003), entre os principais motivos para que uma empresa buscasse a implementação de um escritório de projetos

estão: necessidade de alinhamento com melhores práticas de gerência de projeto do mercado; ausência total ou parcial de metodologia, processos e padrões de gerenciamento; ausência total ou parcial de controle do portfólio sentida pela gerência executiva; atraso nos projetos empreendidos; ausência total ou parcial do devido planejamento prévio à execução de projetos; estouro de orçamento dos projetos, não entrega ou entrega parcial do escopo de projetos empreendidos, insatisfação constante de clientes, utilização inadequada da equipe, ausência total ou parcial de treinamento dos gerentes de projeto, e ausência total ou parcial da manutenção das lições aprendidas com projetos.

Ainda de acordo com a pesquisa realizada por Barcaui e Quelhas (2003), os principais ramos de atividades das empresas que buscam a implantação do PMO são: Tecnologia de Informação – TI, Telecomunicações, e Engenharia, podendo citar empresas do ramo de Energia, Manufatura, Serviços e Química, e, em menor escala, Finanças, Governo, Pesquisa, Educação, Consultoria, Siderurgia e Seguros.

Um estudo particular mostrou que 46% de todos os projetos de TI ultrapassaram o orçamento e o cronograma, sendo que 28% desses foram interpretados como fracassados. Citando como exemplo, a empresa Robbins–Gioia, verificou que 90% dos seus projetos de TI foram subestimados em tamanho e complexidade. Quase metade, ou seja, 44% tiveram excesso de custos da ordem de 10 a 40%, enquanto que, apenas 16% acompanharam fielmente o plano de projeto. Em resposta a isso, muitas organizações se voltam para soluções como escritório de gestão de projetos (ANDERSEN, 2007).

Mansur (2009) Kerzner (2006) Barcaui e Quelhas (2003)

• melhoria da produtividade dos projetos.

• redução dos custos dos projetos.

• visão sistêmica e detalhada do gerenciamento de projetos. • aumento da satisfação dos

clientes ou usuários internos. • aumento da satisfação dos

clientes ou usuários externos.

• padronização de operações • decisões baseadas na corporação

como um todo

• melhor capacidade de planejamento • acesso mais rápido a informações • eliminação ou redução de redutos

individuais na empresa

• operações mais eficientes e eficazes • menos reuniões

• priorização do trabalho • desenvolvimento de gerentes

• alinhamento com melhores práticas de gerência de projeto do mercado • evitar ausência total ou parcial de

metodologia, processos e padrões de gerenciamento

• evitar ausência total ou parcial de controle do portfólio

• evitar atraso nos projetos empreendidos

• evitar estouro de orçamento • entrega do escopo de projetos

empreendidos

• reduzir insatisfação de clientes • treinamento dos gerentes • registrar lições aprendidas

Quadro 2.4 – Importância de Escritórios de Projetos (MANSUR, 2009; KERZNER, 2006; BARCAUI; QUELHAS,

2003)

Os benefícios apresentados com a implantação do Escritório de Gerenciamento de Projetos (Quadro 2.4), identificados por Mansur (2009), Kerzner (2006), e Barcaui e Quelhas (2003), remetem a melhoria da gestão empresarial em suas principiais áreas (produtividade, custos, prazo, qualidade e recursos humanos).

No livro intitulado The Strategic Project Office, Crawford (2011) apresenta como três principais motivos para o desenvolvimento dos escritórios de projetos:

1. O tamanho dos projetos tende a diminuir, tornando-se menos complexos

2. Melhor gestão dos projetos

3. Utilização mais ampla de procedimentos padrão de projetos

Com base na exposição dos diversos autores, observar a necessidade de desenvolvimento de projetos, atrelado ao alinhamento estratégico da organização, tem estimulado as empresas a melhorar a gestão de seus projetos, e a forma encontrada passa pela implantação de Escritórios de Projetos.