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Antes de abordar as etapas, passos e análises associadas ao planejamento estratégico é importante destacar que numa organização a administração se dá em três níveis:

- Estratégico: define a direção da organização adaptando-se ao meio ambiente e cabe a Diretoria ou Conselho de Administração.

- Administrativo: cuida do relacionamento e integração interna da organização e faz o elo entre a área administrativa e operacional.

Estes níveis podem distinguir três tipos de planejamento: estratégico, tático e operacional. De forma resumida o planejamento estratégico relaciona-se com objetivos de longo prazo e com estratégias e ações para alcançá-los que afetam a empresa como um todo, ou risco e amplitude maior.

O planejamento tático relaciona-se a objetivos de médio prazo com riscos e amplitude que afetam parte da empresa como um plano de marketing ou financeiro.

O planejamento operacional é o dia a dia, com riscos e amplitude muito menores como uma alteração no produto ou plano de cargos e salários.

As etapas, passos e análises do planejamento estratégico para Almeida (2003) seguem o modelo da Figura 2.

Figura 2 - Modelo para elaboração do planejamento segundo Almeida FONTE: Almeida (2003)

A orientação está voltada ao estabelecimento da missão, vocação e visão, ou a razão de ser da empresa, orienta a estratégia e não pode ser mudada em espaços de tempo muito curto, é mais usada nas grandes empresas e nas Unidades de Negócio de grandes corporações.

O diagnóstico segue a abordagem SWOT da Escola do Design e pode ter técnicas de aplicação diferente em diferentes organizações, o que se espera é que as análises sejam consistentes e confiáveis.

Para Almeida (1997), tem-se como fator importante neste diagnóstico à análise do ambiente. É tudo aquilo que influencia o desempenho da entidade, pessoa ou organização, sem que ela pouco ou nada possa fazer para mudar esses fatores/variáveis, sendo a análise do ambiente uma etapa muito importante do planejamento estratégico.

A entidade busca a eficácia a partir das oportunidades e ameaças identificadas. Para se ter sucesso deve-se aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças.

Para facilitar a análise do ambiente, Fischmann e Almeida (1991) utilizam o conceito de segmentação ambiental, de acordo com o Quadro 4.

Quadro 4 - Segmento ambiental

Segmento Ambiental Variáveis Ambientais Características

Macro ambiente clima Relações de poder (fatores políticos que determinam o comportamento das variáveis) tais como: restrição à importação, incentivos fiscais

A previsão do clima pode ser de curtíssimo prazo ou uma tendência a longo prazo

Macro ambiente solo São compostos da população e suas características, fornecendo a receita necessária para manter e desenvolver a empresa. Tais como: aumento da população por região, por idade e sexo

As transformações são lentas e previsíveis

Ambiente operacional Organizações e pessoas que sem pertencer à empresa, relacionam-se diretamente com suas atividades. Tais como concorrentes, fornecedores e clientes

As previsões são feitas com um conjunto de variáveis, pois estes são interdependentes

Ambiente interno É a parte humana e incontrolável das pessoas que participam diretamente da empresa. Tais como: valores e aspirações.

São os determinantes dos indivíduos e grupos que orientam as suas ações

FONTE: Fischmann e Almeida (1991)

Para Fischmann e Almeida (1991), deve-se analisar apenas aquelas que tenham relevância para a empresa. Isso é feito relacionando o comportamento de uma variável ambiental em períodos de sucesso e de fracasso. Se o comportamento não se altera nesses períodos, deduzimos que o seu comportamento não é relevante para o desempenho da empresa.

Outro aspecto importante da análise de ambiente é o planejamento de cenários, citado na escola do Planejamento. Para Heijden (2005) o planejamento de cenários é particularmente recomendado para organizações que:

- Operam num ambiente com alto grau de incerteza e seus administradores têm pouca habilidade para lidar com previsões ou necessidades de ajustes.

- Tem um histórico de surpresas que custou muito dinheiro. - Tem dificuldades para perceber ou gerar novas oportunidades. - São muito rotineiras e possuem pensamento estratégico pobre.

- Estão num ramo industrial que tem apresentado mudanças significativas. - Estão à procura de uma linguagem comum.

- Tem fortes diferenças internas de opinião, muitas com mérito. - Seus concorrentes usam planejamento de cenário.

A direção está relacionada ao tipo de estratégia que será adotada, o importante é que esteja condizente com as análises anteriores e busque sinergias comerciais, operacionais, de investimento ou administrativas. Os principais tipos de estratégia estão relacionados à integração vertical, integração horizontal, economia de contenção, desinvestimentos, liquidação do negócio, penetração de mercado, desenvolvimento de novos produtos ou novos mercados, diversificação, concentração, retração, inovação, enfim várias são as alternativas e a organização poderá escolher uma ou combinar vários tipos.

Os objetivos têm a função de verificar aquilo que foi projetado na direção, podem ser de longo, médio e curto prazo e a dimensão destes prazos está relacionada ao porte da organização e o ramo de atividades que ela se encontra. Grandes corporações podem trabalhar com objetivos superiores a cinco anos, pequenas empresas o aconselhável é trabalhar com prazos de no máximo três anos.

Eficácia é a palavra usada para indicar que a organização realiza seus objetivos. Quanto mais ela atinge seus objetivos mais ela demonstra sua eficácia, Certo et al (2005), especificam algumas características dos objetivos eficazes:

- Específicos, indicam exatamente o que deve ser realizado, por quem e dentro de que intervalo de tempo.

- Exigentes de esforços, ou seja, desafiadores e deve ser difícil o suficiente para que os funcionários tenham que se esforçar para alcançá-los.

- Flexíveis, podem ser modificados se necessário. - Mensuráveis, quantificado, que não gere dúvida.

- Consistente em longo prazo, de acordo com a missão organizacional e que suportem diversos cronogramas em suas etapas até serem atingidos.

A viabilidade está relacionada aos indicadores ou demonstrativos financeiros, como contribuição por produto ou Unidade de Negócio, lucros e perdas, balanço, fluxo financeiro e outros indicadores.

As ações e o cronograma estão relacionados à operacionalização do planejamento e de preferência devem conter os prazos, responsáveis e custos de cada ação assim como sua situação atual e pretendida. É importante que o plano possa ser divulgado para todas as pessoas de decisão da empresa e os detalhes deverão ser do conhecimento apenas dos responsáveis de cada área.

2.7 Planejamento estratégico para Wright et al (2000), Thompson e Strickland