Antes da reorganização, a empresa de consultoria Nomura Research Institute foi contratada para avaliar a situação vigente (NOBEOKA, 1995). A seguir apresenta-se uma síntese dos principais problemas identificados e relatados por NOBEOKA (1995) e CUSUMANO & NOBEOKA (1998), resumidos também no quadro 2.6.
O tamanho da estrutura de desenvolvimento e o número de projetos haviam se tornado muito maior, e o aumento no nível de especialização fez crescer o número de divisões de engenharia, dificultando o trabalho dos engenheiros-chefe em controlar e integrar todas as divisões funcionais. NOBEOKA (1995) cita que em 1976 havia cerca de 5000 pessoas em P&D, distribuídas em 23 departamentos e 6 divisões. Em 1991, eram 11500 pessoas, distribuídas em 48 departamentos e 16 divisões, chegando a 12000 em 1993. A figura 2.16 ilustra a organização do PDP até 1991.
Fonte: CUSUMANO & NOBEOKA (1998).
FIGURA 2.16 – Organização do PDP da Toyota até 1991. Pesquisa e Desenvolvimento
Avançado
Divisão de Projeto (Estilo)
Divisão de Engenharia de Carrocerias #1 Divisão de Engenharia de Carrocerias #2 Divisão de Engenharia de Interiores Divisão de Engenharia de Chassis #1 Divisão de Engenharia de Chassis #2 Divisão de Engenharia de Motores #1 Divisão de Engenharia de Motores #2 Divisão de Engenharia de Motores #3 Divisão de Engenharia de Motores #4 Divisão de Engenharia Eletrônica #1 Divisão de Engenharia Eletrônica #2
Divisão de Engenharia e Avaliação do Produto
Divisão de Avaliação de Veículos & Engenharia Avançada #1 Divisão de Avaliação de Veículos & Engenharia Avançada #2 Divisão de Avaliação de Veículos & Engenharia Avançada #3 Divisão de Planejamento de Programa
Gerente Geral Gerente de Plataforma
Engenheiro-chefe Gerente Funcional
Os gerentes funcionais também tinham dificuldade em destinar tempo para todos os projetos com os quais estavam envolvidos (alguns chegavam a estar em 15 projetos diferentes simultaneamente). Tais dificuldades faziam com que reuniões entre o engenheiro chefe e todos os gerentes funcionais para discutir aspectos de integração do projeto só pudessem ser realizadas a cada dois meses (NOBEOKA, 1995).
Também havia um problema de engenharia. O excessivo nível de especialização dos engenheiros não permitia que eles tivessem uma visão sistêmica, com impactos negativos para a integração do produto. Esta especialização somada ao grande número de projetos simultâneos dificultava o comprometimento dos engenheiros com as metas individuais de cada projeto em virtude da alta rotatividade entre projetos não relacionados (CUSUMANO & NOBEOKA, 1998).
Descobriu-se que simplesmente transferir engenheiros de um projeto para outro com freqüência não era capaz de criar um sistema de transferência de conhecimento entre projetos. Também se julgou inadequada a criação de uma estrutura por projeto como forma de aumentar a autoridade dos engenheiros chefes e minimizar os problemas causados pelo excesso de especialização, considerando este tipo de organização ineficiente para o desenvolvimento de múltiplos projetos com alto nível de interdependência técnica. Além disso, o grande número de projetos e um número limitado de engenheiros não permitiam a alocação em tempo integral durante toda a duração do projeto. A quantidade de projetos e a autonomia dada aos engenheiros chefes também fazia com que os gerentes da divisão de planejamento (superiores hierárquicos dos engenheiros chefes) não supervisionassem detalhadamente os projetos e não lidassem efetivamente com questões inerentes à gestão de múltiplos projetos, como alocação de recursos, transferência de tecnologia e compartilhamento de componentes (NOBEOKA, 1995).
Finalmente, havia também um problema com o grupo de pesquisa e desenvolvimento avançado (RAD, Research and Advanced Development), o qual era relativamente independente dos projetos de desenvolvimento de veículos. Assim, os engenheiros envolvidos em projetos específicos não acreditavam que o RAD poderia desenvolver tecnologia útil aos seus projetos, em contrapartida os engenheiros do RAD se sentiam frustrados porque os novos produtos não utilizavam as tecnologias desenvolvidas por eles (NOBEOKA, 1995).
Estes problemas, somados à mudança no ambiente competitivo provocada pela desaceleração do crescimento da indústria japonesa e pela valorização do yen, fizeram com que o tradicional sistema de engenheiros chefes tivesse que ser revisto.
Os engenheiros-chefe estavam habituados a pensar somente no sucesso de seus projetos, levando à criação de muitos componentes proprietários e à expansão dos segmentos de mercado alvo sobre outras linhas de produtos, provocando um efeito de “canibalização”. A prioridade era desenvolver produtos que vendessem bem, e não produtos bem posicionados e concebidos dentro de um custo alvo conservador.
Com a queda do lucro por veículo, a gestão de custos tornou-se um fator crítico e um aspecto particular do sistema de engenheiros chefes era considerado inapropriado sob a nova dinâmica: a gestão de cada projeto individual era muito independente. Era necessário que múltiplos projetos relacionados tivessem mais coordenação.
Uma nova organização deveria ao mesmo tempo fortalecer os mecanismos de integração para os engenheiros de diferentes áreas funcionais – de forma que eles pudessem criar novos produtos bem integrados – e facilitar a coordenação entre diferentes projetos – de modo que tecnologias e componentes pudessem ser efetivamente transferidos e compartilhados (CUSUMANO & NOBEOKA, 1998).
QUADRO 2.6 – Principais problemas do PDP da Toyota antes da reorganização. 1. Muitas divisões funcionais de engenharia, com especialização
excessiva dos engenheiros;
2. Muitos projetos simultâneos para cada gerente funcional, o que impedia gerenciar os detalhes de engenharia de cada um e manter a coordenação entre eles;
3. Havia se tornado muito mais complicado e difícil para os engenheiros chefes supervisionar todas as funções de engenharia; 4. O sistema de engenheiros chefes não era apropriado para a
coordenação entre projetos; Mudança no
Ambiente Interno
5. O grupo de pesquisa e desenvolvimento avançado e os projetos de veículos não eram suficientemente coordenados e integrados;
6. A valorização do yen e desaceleração do crescimento da indústria japonesa transformaram a redução de custos em fator crítico para a competitividade;
7. Produtos mal-posicionados e com muitos componentes específicos, elevando os custos de desenvolvimento e criando um efeito de “canibalização”;
Mudança no Ambiente
Externo
8. Falta de coordenação entre projetos, dificultando o compartilhamento de tecnologias e componentes.
Fonte: NOBEOKA (1995) e CUSUMANO & NOBEOKA (1998).