Holosen Stratigrafisi

Em uma primeira etapa foi realizado uma análise exploratória do conteúdo de documentos internos que tratavam do assunto Gestão do Conhecimento na Marinha do Brasil e no setor SGM (VERGARA, 2009). Dessa forma, publicações internas, normas, portarias, memorandos, boletins, planejamentos estratégicos, planos de capacitação de pessoal entre outros documentos relacionados a esse assunto foram selecionados. Tais documentos foram analisados visando entender com profundidade a estrutura existente, práticas realizadas,

ferramentas e atividades institucionalizadas, bem como as áreas de conhecimentos considerados estratégicos dentro do CIM, sendo, nessa primeira análise, selecionados 37 documentos relacionadosao assunto gestão do conhecimento. Para encontrar tais documentos foi utilizado um data mine "Bússola" desenvolvido pela própria Marinha do Brasil para realizar pesquisas internas.

Cabe ainda destacar que, para a empreitada acima, foram utilizados os termos gestão do conhecimento, gestão de informações, compartilhamento do conhecimento e governo que aprende, termos que segundo a literatura prévia é mais conhecida a gestão do conhecimento (BATISTA, 2005). Após entender qual a terminologia adotada no Órgão e utilizando-se da técnica da bola de neve (MILES & HUBERMAN, 1994), em que uma informação conduz a outra, compreendeu-se a estrutura que o CIM se organiza e a quem ele é subordinado, já apresentado em seções anteriores.

Após este processo, foram selecionados documentos oriundos das organizações militares que fazem parte da estrutura de GC do CIM e os que, mesmo estando fora dela, interferem nas atividades por elas realizadas por estarem funcionalmente subordinadas. Nesse sentido, documentos provenientes do Estado Maior da Armada, da Secretaria Geral da Marinha, Diretoria Geral de Pessoal da Marinha e das oito OM selecionadas fizeram parte desta pesquisa.

Ainda na coleta de dados, também foram verificados os sítios eletrônicos das cinco OMOT, o do Programa Netuno e de mais 3 OM, o Centro de Instrução Almirante Newton Braga (responsável pela gestão do conhecimento no setor SGM), o Centro de Controle de Inventário da Marinha (responsável por operar toda a logística da Marinha do Brasil) e o Centro de Obtenção da Marinha no Rio de Janeiro (responsável pela aquisição de material para toda a Marinha do Brasil no território nacional), consideradas OM chaves para o desempenho da missão do CIM. Ao todo, dezessete sítios eletrônicos foram pesquisados, oito na internet e nove na intranet.

A coleta de dados foi procedida observando se as informações constantes nos mesmos estavam atualizadas e se havia instrumentos que viabilizassem e indicassem a ocorrência de práticas das atividades de identificação, criação, armazenamento, compartilhamento e aplicação do conhecimento, bem como se canais de acesso para os destinatários dos serviços foram disponibilizadas a fim de envolvê-las nas atividades nelas desenvolvidas.

Como destacado ao longo deste trabalho, a tecnologia vem ganhando grande importância para tornar os ambientes mais colaborativos, unir de forma cômoda, rápida e em grande escala pessoas de diversos níveis organizacionais e diferentes distâncias físicas. Nessa

direção, também foram investigadas a disponibilidade de sistemas corporativos de comunicação, gerenciamento de documentos, pesquisas e quaisquer outros aparatos tecnológicos que pudessem reduzir distâncias, aumentar a disponibilidade e o acesso à informação, bem como melhorar e estimular a colaboração e o apoio à decisão. Para tanto, com base em informações prévias obtidas na análise documental, realizou-se uma pesquisa de campo (MILES & HUBERMAN, 1994) que pudesse atestar a existência e o papel deles para o cumprimento das missões das OM.

Por fim, ainda no método qualitativo, ao longo de toda a pesquisa de campo houve várias conversas informais e entrevistas não estruturadas de oportunidade que produziram anotações relevantes sobre como é tratado o assunto. Tais informações foram obtidas em quatro das oito organizações militares estudadas. As conversas se restringiram a entender as impressões que os oficiais tinham a respeito das ações realizadas para gerir o conhecimento nas suas OM, a estrutura disponível para este fim e qual o nível de entendimento dos benefícios dessas práticas. Ao todo, foram entrevistados nove oficiais ligados direta ou indiretamente a essas atividades.

Adicionalmente, com o intuito de realizar uma triangulação (MARSCHAN- PIEKKARI & WELCH, 2004) com os resultados das análises anteriores, de forma a verificar quais as convergências, as divergências e onde as informações se complementam, foi promovida uma pesquisa por meio de questionários, onde os oficiais envolvidos direta e indiretamente na GC das oito OM responderam, conforme as suas autopercepções, sobre a presença ou não de evidências do assunto questionado. Ao todo, 75 oficiais responderam ao questionário da APO (2009). Esse instrumento mostrou quantitativamente como está a situação da GC dentro do CIM. Seguindo o protocolo, a fim de garantir o anonimato, as OM receberam códigos para apresentação dos resultados alcançados.

Cabe destacar ainda que a ferramenta adotada foi escolhida por possibilitar a análise de todos os viabilizadores apontados no modelo de Batista (2012), base pano de fundo para estrutura de gestão do conhecimento proposta para o CIM neste trabalho, e por ser o método validado pelo autor para avaliação do grau de maturidade de GC de uma organização pública brasileira. Com isso, sete dimensões puderam ser avaliadas pelos 75 Oficiais: liderança em GC, processos, pessoas, tecnologia, processos de GC, aprendizagem e inovação, e resultados da GC.

Os Oficiais foram escolhidos por serem os líderes dos diversos grupos de trabalhos e, assim, terem uma visão ampliada das atividades que suas organizações desempenham, bem como por estarem mais diretamente envolvidos no assunto analisado. Além disso, percebeu-se

que cabe a eles o direcionamento dos esforços de suas equipes e a tarefa de prover a maioria das soluções técnicas sobre os assuntos relacionados às áreas de conhecimento aplicadas. Na maioria das Organizações Militares há a seguinte estrutura organizacional: seções, divisões, departamentos, vice-diretoria e diretoria. Em algumas OM, haja vista a grande quantidade de departamentos afins, os mesmos foram reunidos em superintendências.

Para este estudo, os encarregados de seções e divisões foram considerados líderes médios e operacionais, enquanto chefes de departamento, vice-diretores, diretores e oficiais que exercem função de assessores direto dos diretores, considerados como líderes estratégicos. Ao todo, responderam ao questionário 58 líderes médio e operacionais e 17 no nível estratégico distribuídos nas 8 OM estudadas.

O instrumento de avaliação da APO (2009) contém 42 questões que avaliaram 7 dimensões, sendo 6 perguntas para cada dimensão, e duas escalas diferentes de Likert, ambas com cinco opções. Ao todo, os resultados variam entre 42 e 210 pontos para cada organização avaliada, sendo considerado como o resultado do CIM a média aritmética da soma dos pontos alcançados em cada OM. Além disso, segundo o instrumento, dependendo da quantidade de pontos atingida pela organização, cada uma poderia ser classificada em até 5 níveis de maturidade da Gestão do Conhecimento.

As situações descritas em cada um desses níveis estão relacionadas à presença, ausência e a fraqueza dos quatro viabilizadores do modelo de Batista (2012) - liderança, tecnologia, pessoas e processos, bem como da aprendizagem e inovação, considerados os resultados imediatos e dos resultados finais da GC na organização pública. Segue abaixo na figura 8 os níveis de maturidade que uma organização pode atingir segundo o instrumento de avaliação da APO (2009).

Figura 8: Níveis de maturidade da Gestão do Conhecimento

Com o levantamento realizado e os resultados obtidos pelo método APO (2009), juntamente com a posterior comparação com os dados coletados e os resultados da pesquisa pelo método qualitativo, conseguiu-se o entendimento necessário do grau de maturidade da GC no CIM, avaliada e validada por meio da convergência entre os dois métodos. Cabe ressaltar que, para a realização de toda a pesquisa, o acesso foi permitido pelos vice-diretores de cada OM. Além disso, o tempo necessário ao trabalho em tela só foi possível em decorrência de o pesquisador fazer parte dos quadros da Marinha do Brasil e estar incluído em um dos programas que serão apresentados na seção seguinte, no qual o oficial é dispensado de suas atividades temporariamente.

Concluída a fase de avaliação da GC nas OM, pôde-se também conhecer quais são considerados as áreas de conhecimentos estratégicos do CIM, uma vez que as mesmas estão claramente documentadas. A partir daí restou então classificá-las segundo a visão contingencial de McIver et al (2013), a fim de, por conseguinte, descobrir quais seriam as atividades mais eficientes e eficazes de GC a serem implementadas para cada contexto.

Para classificar os conhecimentos considerados estratégicos nos quadrantes propostos por McIver et al (2012), foram comparadas as características descritas pelos autores em relação aos quatro tipos de "conhecimentos na prática". Em face do grande número de áreas de conhecimentos das OMOT, como pôde ser verificado no quadro 6, optou-se por classificar apenas aqueles apontados no quadro 7 abaixo, por entender serem esses os considerados estratégicos ou por terem exemplos claros de determinado quadrante, sem os quais ficariam vazios.

Quadro 7: Organizações Militares de Orientação Técnica (OMOT) e áreas de conhecimento analisadas

Diretoria Especializada (OMOT) Áreas de Conhecimento Diretoria de Abastecimento da Marinha

(DAbM)

Logística de Material, Administração de Gastronomia e Hotelaria

Diretoria de Finanças da Marinha (DFM)

Direito Financeiro e Ciências Contábeis;

Diretoria de Gestão Orçamentária da Marinha (DGOM)

Planejamento Orçamentário Centro de Controle Interno da Marinha

(CCIMAR)

Diretoria de Administração da Marinha (DAdM)

Administração, direito aplicado a licitações, contratos, tributos e patrimônio.

Fonte: O autor