Hikâye

Etapas do Funil Pré-briefing Briefing Plano executivo I Plano executivo II Lançamento Avaliação do 1º ao 6° mês Fóruns de Aprovação:

Comitê de Produtos - Presidentes, Vice-presidentes, Diretores e Gerentes das Unidades de Negócios: aprova cada Gate dos projetos, do Briefing ao Plano Executivo II;

Gerência da Unidade de Negócios - aprovação da idéia (Gate: pré-briefing) e principais atividades de cada projeto, liberação para lançamento do produto; Maketing de Produtos - Gate de liberação para lançamento do produto em

conjunto com Gerência de Unidade de Negócios;

Time de Projeto - condução e operacionalização do projeto; composto por membros fixos, multi-funcionais e responsáveis pela execução de um projeto específico e convidados que são envolvidos nos momentos- chave;

Líder do Time - lidera e coordena as atividades do time a partir de acompanhamento contínuo da operacionalização do projeto; representa o time junto ao Comitê de Produtos, responde pelo projeto até o 6º mês após seu lançamento, avaliando mensalmente sua performance e propondo melhorias ou rotas de correção. Após o 6º mês o produto/linha torna-se item regular;

Membros do Time - responsáveis pela implementação das partes do projeto dentro de cada área envolvida, construindo o produto/linha que irá para o mercado;

Membros fixos - Inovação, Marketing, Pesquisa e Desenvolvimento, Desenvolvimento de Embalagens, O & L: P.C.L e Suprimentos;

Convidados - membros de todas as outras áreas da empresa que possam ter alguma interface ou contribuição durante o projeto, a partir da aprovação do briefing.

Outros aspectos considerados pelo Processo:

Tecnologia - incorporação das inovações e dos resultados de pesquisas científicas no desenvolvimento do produto;

Necessidades do consumidor – incorporação nos resultados de pesquisas de mercado com metodologias diversas, exprimindo as necessidades, anseios e expectativas do público-alvo definido;

Aspectos legais – assegurar o alinhamento com a legislação pertinente aos produtos a serem desenvolvidos, garantindo segurança na comercialização e adequação da política de segurança de produtos;

Aspectos de mercado - garantia de alinhamento do público -alvo ao conceito do produto, embalagem, utilização e principalmente compatibilidade com a estratégia da empresa;

Processo de fabricação - estudo de viabilidade técnica de processo, garantindo segurança, conforto e ergonomia aos colaboradores e produtividade à fábrica e envolvimento das áreas pertinentes desde o início do desenvolvimento dos produtos, sugerindo integração e resultados positivos na implantação em fábrica.

Portanto, como pode ser verificado nos processos acima descritos, os conceitos da marca e do produto definem a formulação de novos produtos, por vezes influenciando e por outras redirecionando a pesquisa. O exemplo de interferência do conceito da marca (“verdade em cosméticos”) sobre a formulação de novas linhas de produtos permitiu à empresa, por exemplo, divulgar que seus produtos possuem compostos vitamínicos, ao contrário de seus concorrentes, que têm um produto para cada vitamina. Segundo uma declaração do diretor de P&D na mídia, “se três vitaminas são boas para a pele, como nós iríamos responder a um consumidor que nos perguntasse por que as separamos?”

Ainda seguindo o conceito de verdade e transparência, a empresa adota uma linha de comunicação totalmente inovadora, em um mercado acostumado a vender estereótipos de beleza e a prometer a juventude eterna. A mensagem de comunicação passa a ser: “Temos bons produtos para cuidar da pele, mas não fazem mais do que sua fórmula pode fazer, não vai dar para voltar no tempo. Há

beleza em todas as idades, em todos os tipos físicos, raças e classes sociais. O importante é estar bem consigo mesmo.”

Outro desafio da empresa foi quando, no início dos anos 2000, o fenômeno da Internet voltou à agenda das empresas, como um poderoso recurso a ser explorado para a venda direta de produtos a consumidores finais. O declínio de operações de comércio eletrônico (e-commerce), após a ‘explosão da bolha’ em 2000, que inflou os investimentos de empresários que apostaram nessa direção sem retorno equivalente, havia sido gradativamente superado e parecia ter encontrado lugar novamente nas estratégias de empresas, porém numa versão mais amena, mas não menos promissora em termos tecnológicos e de relacionamento com o mercado, provocando reflexões sobre o seu impacto no longo prazo no sistema de vendas diretas das empresas. A discussão chega às consultoras de vendas que se sentem inseguras, imaginando que poderão ser substituídas pelo recurso do site corporativo, ferramenta que passa a ser explorada por concorrentes da Empresa “B”. Cria-se um impasse, onde a empresa precisa decidir entre arriscar na nova tecnologia ou reforçar seus investimentos no seu sistema de vendas diretas.

A resposta ao impasse foi criar um site na Internet cujo foco estivesse em enriquecer o relacionamento com as consultoras. Criou-se um sistema personalizado de vendas, baseado no e-business, no lugar do e-commerce. Ou seja, um portal dividido em comunidades de clientes, consultores, médicos, imprensa e colaboradores, cuja mecânica funcionaria da seguinte forma: a área de vendas indicaria a consultora mais próxima do cliente e, caso o negócio fosse fechado, faria o pagamento de comissão para a consultora da região da venda realizada pelo site da empresa. Dessa forma, a utilização do site cumpriria uma dupla função: criar um maior contato com as consultoras e abrir um novo caminho de vendas diretas. O passo seguinte foi adequar a gestão de estoque, com o uso de novas técnicas para garantir entregas rápidas.

Em busca de solucionar os problemas que podem ser criados pela incorporação de novas tecnologias aos processos produtivos e a outros meios de produção, a Empresa “B” inicia uma revolução em seus processos de negócios, baseados numa visão empresarial que considera os interesses de diferentes stakeholders em seu

processo de inovação, vinculando definitivamente suas ações às questões dos desempenhos sociais e ambientais, somados à performance econômica.

Nesse momento, a empresa faz uma opção ambiciosa: resolve que seria a empresa do setor mais importante no conhecimento e no uso sustentável da biodiversidade brasileira. Como parte de sua estratégia, faz a aquisição da empresa Flora Medicinal, com um acervo de mais de 280 plantas e 300 produtos. Mais uma vez, a credibilidade da empresa permitiu que entrasse, com sucesso, em uma área onde outras tentaram e acabaram acusadas de pirataria. A idéia era que, se houvesse erros – um risco concreto, devido à complexidade e novidade da empreitada - a credibilidade da empresa faria com que o consumidor entendesse que não houve má fé.

Nesse processo, a empresa precisou aprender a lidar com variáveis como a regulamentação, que envolve vários órgãos governamentais, a relação com as comunidades (e a repartição e/ou remuneração pelos benefícios conseguidos), além da vigilância de organizações não-governamentais.

Na identificação de novos mercados, com produtos diferenciados para uso diário, a empresa cria um projeto alicerçado em conceitos como:

Utilização de ativos brasileiros; Sustentabilidade ambiental e social; Base nas tradições populares;

Busca de comunidades que pudessem fornecer matérias-primas de abastecimento sustentável ambientalmente e socialmente;

Busca por produtos naturais em comunidades, com produção quase artesanal. Exemplo: cupuaçu no Acre; erva mate no Rio Grande do Sul e buriti no Piauí;

4.3.2 Principais Contribuições do Processo de Inovação para a Empresa

Os resultados da aposta em produtos sustentáveis, com ingredientes ativos brasileiros, surgem pelo crescimento de 19,45% no faturamento bruto e 187,4% no

lucro líquido e com a diminuição de 40,4% do endividamento líquido. Desse resultado, a linha de produtos denominada pela empresa de mais inovadora contribuiu com praticamente 10%, com um crescimento de 50% em relação ao ano anterior. Ao mesmo tempo, o número de consultoras saltou de 286 mil em 2001 para 307 mil em 2002.

INTERFACE COM O CLIENTE

Efetivação & Suporte Informação & Insight Dinâmica do Relacionamento Estrutura de Preços ESTRATÉGIA ESSENCIAL Missão de Negócio Escopo Produto/Mercado Base de Diferenciação RECURSOS ESTRATÉGICOS Competências Essenciais Ativos Estratégicos Processos Essenciais REDE DE VALOR Fornecedores Parceiros Coalizões

Eficiência / Exclusividade / Compatibilidade / Impulsionador de Lucro

Benefícios para o Cliente Configuração Fronteiras da Empresa

INTERFACE COM O CLIENTE

Efetivação & Suporte Informação & Insight Dinâmica do Relacionamento

Estrutura de Preços INTERFACE COM O CLIENTE

Efetivação & Suporte Informação & Insight Dinâmica do Relacionamento Estrutura de Preços ESTRATÉGIA ESSENCIAL Missão de Negócio Escopo Produto/Mercado Base de Diferenciação ESTRATÉGIA ESSENCIAL Missão de Negócio Escopo Produto/Mercado Base de Diferenciação RECURSOS ESTRATÉGICOS Competências Essenciais Ativos Estratégicos Processos Essenciais RECURSOS ESTRATÉGICOS Competências Essenciais Ativos Estratégicos Processos Essenciais REDE DE VALOR Fornecedores Parceiros Coalizões REDE DE VALOR Fornecedores Parceiros Coalizões

Eficiência / Exclusividade / Compatibilidade / Impulsionador de Lucro

Benefícios para o Cliente Configuração Fronteiras da Empresa

Esquema 24 - Inovação do Conceito de Negócio.