Hidâyet/ ةيادِه لا / ىدُه لا

A questão mobilizadora deste estudo indaga sobre evidências de que desta relação institucional entre escolas, sob a liderança de suas(eus) diretoras(es), resulta (ou pode resultar) um ambiente de aprendizagem capaz

38 _{Disponível em: <http://www.paic.seduc.ce.gov.br/index.php/fique-por-} dentro/downloads/category/50-documentos-escola-nota-10-2013>.

39 _{Disponível em: <http://www.paic.seduc.ce.gov.br/index.php/fique-por-} dentro/downloads/category/50-documentos-escola-nota-10-2013>.

de gerar mais compromisso, melhores práticas e, consequentemente, melhores resultados de aprendizagem.

Sobre a avaliação de processos dos programas ou de seus componentes, Weiss (1998, p. 13) chama atenção para algo importante:

Embora o foco original de avaliac

atualmente, as questões sobre avaliação tratam não somente deles, mas também dos processos dos programas – ou seja, do que está acontecendo à medida em que os programas vão se desenrolando. Os avaliadores precisam estudar exatamente o que um programa faz. Em tempos passados, era costume dar por certo que os programas estavam fazendo aquilo que seus operadores diziam que ele estava fazendo.

No sentido de cumprir seu objetivo, este trabalho, além de analisar aspectos gerais dos dados e da implementação, construirá uma teoria desta ação 40 utilizando também como referência o discurso de alguns diretores que operaram em contextos de cooperação considerados de êxito. O significado que eles atribuem à ação de cooperação será levado em consideração, tendo os dados como suporte na análise. Não é desprezado, entretanto, aquilo que se apresenta como desconexão ou objetivos não realizados nestes e em outros contextos escolares observados através de questionários gerenciais da COPEM e entrevistas feitas pela avaliadora.

A intenção é que, conhecendo a influência que esta relação de cooperação é capaz de (ou tem potencial para) exercer, seja possível lançar luzes sobre um recurso que, via de regra, não faz parte do repertório gerencial das redes educacionais. Afinal, trata-se de por em cooperac

diretores e suas equipes, num tipo de relação que envolve troca de experiências e saberes gerenciais, com foco na elevação dos resultados educacionais dos alunos.

Outras questões estarão na órbita desta questão central, considerando a inserção da ação no contexto de um programa que tem uma agenda top//down 41 _{com seu robusto desafio de empreender reformas que promovam a elevação}

40 _{Tomando como referência a teoria do programa, conforme tratado por Weiss (1998).}

41 _{Condé (2011) cita Dye (2009) acerca das agendas que precedem a implantação de políticas} e programas. Uma das linhas de categorização destas agendas diz respeito à forma como ela se manifesta. “O caráter top/down da agenda é bastante conhecido, porque deriva, particularmente da força do poder constituído, do programa do partido vencedor.”

de desempenho escolar em larga escala. Considerando que esta relação entre escolas está vinculada a um Programa – PAIC – que é coordenado pela Secretaria Estadual, mas que se desenvolve em âmbito municipal, é possível verificar influências a partir do perfil das gestões municipais na qualidade e efetividade da cooperacão? Em outras palavras, em que medida, sob a ótica de quem realiza o acompanhamento técnico da ação e dos diretores das escolas selecionadas, o perfil da gestão municipal potencializa ou fragiliza a ação de cooperação e exerce impacto em sua efetividade?

Há ainda o fato de que esta relação se estabelece entre escolas que foram premiadas por alcançarem as mais altas perfomances e, de outra parte, aquelas que obtiveram os mais rebaixados índices, o que pode resultar numa relação de superioridade/inferioridade entre as escolas. Weiss (1998, p. 12) trata desta questão alertando sobre “outros resultados que surgem como efeitos colaterais, que ninguém esperava – e que, frequentemente, ninguém deseja.” Haverá indícios de algum subproduto advindo desta situação que não era esperado ou mesmo desejado?

Ainda dentro deste espaço das incertezas, uma escola, em sua institucionalidade, pode ser considerada pronta a estabelecer uma relação de cooperac

avaliado? Seria prematuro supor que esta equipe tenha suficiente competência gerencial e vigor pedagógico para se por em cooperac

outra escola a melhorar seus resultados?

Parte-se, portanto, na sequência deste trabalho, em busca de evidências que permitam responder à questão central com suficiente propriedade, e que possam gerar reflexões sobre outras questões relevantes, demarcando, inclusive, o espaço da impossibilidade de afirmações conclusivas. Afinal, como bem diz Weiss (1998, p. 51), “A avaliadora tem de descobrir a realidade do programa e não sua ilusão.”

Como material a ser trabalhado, considera-se relevante lançar mão de informações dos registros e relatórios do acompanhamento gerencial que é realizado pela Coordenadoria de Cooperac

esta coordenadoria que conduz os procedimentos que orientam 42, acompanham, registram, avaliam e promovem encontros periódicos com as equipes das escolas envolvidas.

Além dos dados gerais de implementação da ação, foram selecionados 2 pares de escolas dentre as que cumpriram a programação estabelecida na ação de cooperac

notas e participac 43_{. O fio condutor para a construção da teoria da ação será} especialmente o discurso destes diretores.

Além disso, é possível e desejável considerar informações dos contextos onde estas escolas 44 estão inseridas, pois o perfil dos municípios e o comportamento das outras escolas da rede serão dados relevantes na busca de evidências que permitam compreender melhor esta relação de cooperac e os seus efeitos. Se, mais uma vez adverte-se, estas informações não permitem afirmações conclusivas sobre resultados líquidos da ação, certamente podem gerar algum nível de evidência significativa sobre o potencial de diretores e sua liderança a serviço de melhorar o ensino e a perfomance de estudantes na escola.

42 _{Os documentos orientadores já citados anteriormente são Manual de Orientações para} Elaborac

Financeiros do Prêmio Escola Nota 10, Modelo do Plano de Aplicac Elaborac

43 _{Escolha feita a partir dos relatórios gerenciais e dos resultados do SPAECE-Alfa.}

44 _{Mais especialmente as escolas em que o discurso dos diretores é tomado como ilustrativo de} algo relevante sobre a ação de cooperac

3 SOBRE A RELAÇÃO DE COOPERAC ITO DO PAIC E AS POSSÍVEIS CONTRIBUIÇÕES PARA A MELHORIA DA ESCOLA PÚBLICA E DE SEUS RESULTADOS

Este capítulo é composto por 3 seções. A primeira delas analisa temas de uma agenda relativa a determinantes de qualidade do sistema escolar. São pertinentes à análise em foco na medida em que esta relação de cooperação entre escolas é uma ação que se insere num sistema de incentivos, que tem os diretores como protagonistas e que se estabelece com o compromisso de fortalecer práticas escolares e, consequentemente, elevar resultados de aprendizagem. A segunda seção faz uma apreciação crítica sobre a conexão entre os objetivos da relação de cooperação expressos pelo Programa e as possibilidades de alcance a partir das condições reais de implementação. Na terceira seção é feita a análise dos contextos de cooperac

escolas selecionados de forma não aleatória, de maneira que o discurso de seus diretores sobre a implementação e sobre o impacto atribuído à ação nos resultados da escola sirvam de suporte para a verificação da teoria desta ação. A análise se dá em busca de evidências acerca da efetividade desta relação na promoção de um ambiente de aprendizagem capaz de gerar mais compromisso, melhores práticas e, consequentemente, melhores resultados escolares. Os contrapontos e desconexões são considerados na análise da teoria, a partir de informac