Porter (1979) sugere que o conhecimento das forças que atuam numa empresa auxilia o suporte a uma estratégia empresarial robusta e eficiente; segundo o autor essas forças correspondem a uma espécie de microambiente que permeia a empresa, e mudanças em quaisquer dessas forças, implicará no redimensionamento da dinâmica instalada para avaliação do mercado para cada um dos itens das cinco forças de Porter.
O entendimento da estratégia de operação de uma operadora de plano de saúde está condicionado à compreensão do ambiente no qual essa empresa está inserida. Conforme se pode averiguar na figura 4.4, há um decréscimo anual no número de operadoras, ativas e com beneficiários; comparados os anos de 2000 com 2012, houve redução de 44% das operadoras com registros ativos e 34% das operadoras ativas e com beneficiários (ANS, 2013).
Figura 4.4 – Operadoras médico- hospitalares ativas 2000-2012
Fonte: ANS (2013) 2.003 1.991 1.748 1.647 1.576 1.524 1.488 1.377 1.270 1.217 1.184 1.175 1.121 1.4581.456 1.381 1.345 1.302 1.242 1.197 1.168 1.118 1.088 1.045 1.005 963 - 500,0 1.000,0 1.500,0 2.000,0 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Operadoras Ativas ANS Operadoras com Beneficiários
Ano Qte
A redução na quantidade de operadoras ativas foi o inverso do crescimento do número de beneficiários ao longo dos últimos 12 anos, conforme pode ser observado na tabela 4.4. No ano 2000, havia, em média, 21.239 beneficiários por operadora ativa; em 2012, esse número mais que dobrou, e ultrapassou a média de 49.785 beneficiários por operadora ativa. A tendência de concentração no mercado competitivo é confirmada pelo fato de 320 das operadoras médico-hospitalares ativas com beneficiários serem responsáveis por mais de 90% dos beneficiários (ANS, 2013).
Tabela 4.4 –Beneficiários x Operadoras ativas com beneficiários (2000/ 2012)
Ano Beneficiários Operadoras. Beneficiários/ Operadora
2000 30.966.522 1.458 21.239
2012 47.943.091 963 49.785
Taxa
crescimento 55% -34%
Fonte: Adaptado de ANS (2013)
A competição entre as empresas existentes é uma força que independe da vontade e, portanto, não está sob controle das operadoras; a partir do momento em que a empresa se encontra no mercado, está sujeita a disputas com outras empresas já estabelecidas por reconhecimento de marca e rentabilidade do negócio.
Embora a redução das operadoras em atividade seja uma tendência do setor, o crescimento da receita auferida e a existência de um amplo mercado a ser explorado no interior do país são fatores que atraem novas empresas (IBGE, 2013). Entre os dificultadores para entrada nesse mercado, podem ser citados:
a) diferenciação do serviço – as operadoras, já atuantes no mercado, possuem marca reconhecida, e ofertam serviços diferenciados para seus diversos nichos de clientes; as entrantes necessitarão primeiramente conhecer o mercado no qual atuarão;
b) há altas barreiras à saída do setor – além dos custos fixos já existentes, as operadoras são obrigadas, por lei, a repassar toda sua carteira de usuários para outras operadoras antes do encerramento da empresa; é necessário, ainda, liquidar todos os passivos de dívidas com prestadores contratados;
c) economias de escala – empresas já instaladas possuem experiência e produzem serviços em grande escala, o que lhes permite reduzir o custo e maximizar margem de retorno;
d) exigências de capital – operadoras presentes no mercado já possuem estrutura física; as entrantes necessitam de capital para realizar os investimentos iniciais; e) desvantagem de custo – as empresas entrantes, que normalmente iniciam suas
atividades com pequena escala, ingressam no mercado com desvantagens de custo e margens reduzidas;
f) acesso a canais de distribuição – quanto maior o entrosamento das empresas já instaladas com os canais de venda, maiores as dificuldades de novas empresas ganharem espaço;
g) política governamental – operadoras instaladas já estão com alvarás e documentações aprovadas e regulamentadas junto aos órgãos governamentais, ao passo que as entrantes necessitam regularizar toda sua estrutura de funcionamento. O fornecedor é todo aquele que providencia inputs para a produção de bens e serviços, e influencia no preço e na qualidade da produção final. A saúde suplementar apresenta uma gama diversificada de fornecedores, que vão desde hospitais, indústrias farmacêuticas, laboratórios, ambulatórios, centros de terapias. Quanto maior o tamanho do fornecedor e seu raio de atuação, maior será o poder exercido para negociação de preços com as operadoras, devido a seus serviços exclusivos e diferenciados. Dentre as características que tornam fornecedores poderosos, pode-se citar: número reduzido e concentrado de fornecedores; inexistência de serviços substitutos diretos; os serviços prestados são primordiais para o funcionamento das operadoras; a mudança de fornecedores pode implicar na elevação dos custos ou na queda da qualidade (a operadora necessitará desenvolver novos fornecedores com a mesma qualidade dos fornecedores anteriores). Os contratos de prestação de serviços assinados entre operadoras e fornecedores devem ser cuidadosamente estudados e negociados, para reduzir insatisfações dos contratados, e que esse fator não influencie negativamente na estratégia competitiva da operadora.
Os clientes são detentores de uma força competitiva que possui uma ótica de análise semelhante ao poder dos fornecedores, porém voltada para a capacidade de negociação do cliente. As operadoras possuem dois grupos distintos de clientes: individuais e coletivos. Por conta de sua natureza, os contratos coletivos, associados à pessoa jurídica têm maior capacidade de negociação e barganha com as operadoras, pois a compra do serviço abrange expressivo número de clientes. Fatores como serviços básicos contratados (consultas/exames) pouco diferenciados entre si, alta sensibilidade ao preço e qualidade do serviço adquirido e operadoras concorrentes que operam num mesmo mercado (principalmente nos grandes
centros urbanos) aumentam o poder de escolha do cliente: os contratantes possuem informações sobre alternativas de mercado. Cabe às operadoras avaliar os fatores que influenciam a negociação do cliente e analisar a maior ou menor sensibilidade desse cliente ao preço, bem como sua disposição em manter-se fiel à empresa.
Os substitutos são serviços que atendem às necessidades dos clientes, e ocupam a posição, de forma total ou parcial, de outros serviços. Substitutos perfeitos, que suprem as expectativas de forma total, são raros em serviços, pois há diferenças no prestador que executa, na qualidade do que se efetua, nas instalações, no tempo de espera; embora supram de forma parcial e sem as mesmas características de qualidade, substitutos imperfeitos são aqueles presentes na área. As operadoras lidam com três principais substitutos: o SUS, os atendimentos particulares, e outras operadoras de planos de saúde; há fatores que levam os clientes a optarem pelos serviços substitutos: o substituto oferece serviços específicos e de maior qualidade (relação custo/benefício vantajosa), o serviço prestado pelo SUS apresenta custo zero para os clientes (fator esse que impacta num momento de instabilidade financeira). O detalhamento das características das empresas presentes no setor de prestação de serviços médicos, em conjunto com a identificação das forças que atuam na competição de mercado, formam o embasamento para a construção do cenário no qual o caso de estudo do trabalho está inserido.