4. BULGULAR
4.3. Hastaların Tanıtıcı Özellikleri, Tedavi ve Bakım Süreci Özellikleri,
IX G5 VIII G4 T6 VII G3 A6 T5 VI G2 A5 T4 V G1 A4 T3 IV A3 T2 O4 III A2 T1 O3 II O2 I A1 O1
Fonte: Adaptado de Dutra, 2002
Figura 3-10 – Estrutura de carreira segundo Dutra (2002)
A figura acima mostra a proposta de organização de estrutura segundo os eixos de carreira, como propõe Dutra, op.cit.
• Administração do plano: cada indivíduo deverá ter um plano de desenvolvimento de suas competências. A organização deverá prover os necessários treinamentos e oportunidades de trabalho que propiciem o ganho e a aplicação de competências. Deverá ainda ser mantido um sistema de registro de avaliações e ganhos de competências, o que possibilitará a continuidade da operação do sistema.
A administração do plano envolve ainda a decisão de como poderão os salários dos profissionais evoluir em decorrência do progresso no domínio e aplicação de suas competências, como serão atualizados os salários em razão de alterações nos valores de mercado, como serão tratados os casos de exceção às regras estabelecidas, quais os efeitos da mobilidade interna, quais os critérios para a fixação dos salários dos novos profissionais e outras medidas necessárias para que o sistema possa ser operado.
Um outro ponto muito importante para os sistemas de Remuneração por Competências, segundo Flannery (1997), é a extensão das competências identificadas para os processos de seleção de novos funcionários e de avaliação de desempenho, o que configuraria um sistema de gestão de recursos humanos, com suas funções básicas estruturadas segundo o critério de competências.
3.3.3 – Vantagens Esperadas da Utilização da Remuneração por Competências
Picarelli e Wood (1997) e Hipólito (2001) referem-se às vantagens proporcionadas pelos sistemas de remuneração por competências. A primeira vantagem buscada nos sistemas de remuneração por competências é o alinhamento do desenvolvimento das competências individuais às competências organizacionais. Esta vantagem decorre da própria definição de competências, como características do indivíduo voltadas para a obtenção de resultados e da seleção de competências individuais essenciais para o suporte das competências organizacionais diferenciadoras. Assim, o sistema de remuneração será um suporte ao esforço estratégico organizacional.
Uma segunda vantagem, ainda decorrente desta abordagem, é o incentivo ao desenvolvimento destas competências, no âmbito individual, pelos profissionais da organização, o estímulo à capacitação.
Além destas vantagens principais, procura-se a extensão das vantagens obtidas com os sistemas de remuneração por habilidades, através da abrangência permitida pelas competências a um público adicional, cujo trabalho não é convenientemente abordado pelo enfoque das habilidades.
Assim como na remuneração por habilidades, as empresas buscam na remuneração por competências a flexibilidade na atuação dos profissionais. Segundo Wilson (1994), as empresas recorrem a este tipo de remuneração quando o conjunto de competências de seus profissionais não atende às demandas emergentes e ameaça sua competitividade. A necessidade de contar com profissionais multifuncionais ou com maior capacitação, de re- adequar o efetivo quando da eliminação de funções ou ainda, a necessidade de dominar tecnologias que evoluem rapidamente também é motivo de utilização da Remuneração por Competências.
Também, como resultado do aumento da flexibilidade do efetivo, é esperada uma redução de custos com pessoal.
Hipólito (2001) aponta ainda as seguintes vantagens dos sistemas de Remuneração por Competências, observadas em algumas organizações:
Clareza quanto aos diversos níveis de trabalho existentes na organização e no que é esperado dos profissionais;
Respeito às particularidades, necessidades e à cultura e valores da empresa; Integra ações relativas à gestão de pessoas;
Possibilita a avaliação do valor agregado pelos profissionais;
Durabilidade, uma vez que as diretrizes salariais são sustentadas por diretrizes de longo prazo e não em atividades, que se tornam rapidamente obsoletas;
Aumenta a capacidade da empresa reter competências estratégicas;
Produz baixa pressão sobre a estrutura de salários, quando da implantação;
Possibilita a descentralização da gestão salarial, sem que se perca a coerência da gestão de salários em seu todo;
Resulta num compromisso da organização com o sistema, fruto do envolvimento do corpo gerencial em sua construção.
3.3.4 – Críticas à Remuneração por Competências
As desvantagens que podem ser previstas são também da mesma natureza que as relativas à Remuneração por Habilidades. Wilson (1994) entende que, em geral, as desvantagens verificadas são derivadas da forma pela qual o sistema é projetado. Uma das desvantagens que associa ao projeto é a frustração das expectativas de redução de custos decorrentes do aumento da flexibilidade do efetivo, o que ocorre quando os ganhos de produtividade se verificam em tempo mais prolongado do que o aumento do custo com os salários, que passa a ocorrer quase que imediatamente à implantação do novo sistema.
Uma segunda desvantagem é que estes sistemas requerem aumento dos investimentos em treinamento e a criação de oportunidades para emprego das competências adquiridas. Wilson, op. cit, entende que se a natureza do trabalho não exige com freqüência a utilização das competências adquiridas, é possível que o sistema não seja adequado, ainda porque a demanda por treinamento surgirá desde a implantação do sistema.
Uma terceira desvantagem apontada é o aumento dos custos com a administração do sistema, já que dependendo da forma de avaliação e acompanhamento das competências que for adotada os custos de administrar o sistema podem ser bastante aumentados, se comparados aos sistemas em utilização.
Uma forte crítica à utilização de competências como base para sistemas de remuneração foi feita por Lawler (1999). Segundo ele, muitos dos sistemas de remuneração
por competências falham porque não conseguem converter as competências em características mensuráveis, que permitam a determinação de valores salariais válidos e confiáveis. Ele critica a adoção de competências genéricas, como as apresentadas por Spencer & Spencer (1993), em razão de não permitirem o ganho de vantagem competitiva, já que o emprego de competências genéricas nivelaria seus usuários, retirando do instrumento o poder de diferenciação. Mais ainda, argumenta que se a eficácia organizacional é decorrente do desempenho de tarefas, não há razão para tentar medir e recompensar competências que em princípio são difíceis de medir e correlacionar com as competências centrais e capacitações da organização. Defende ainda que se as competências puderem ser traduzidas em conhecimentos e habilidades que possam ser relacionados ao desempenho de tarefas, utilizá- las para remuneração apresenta um grande número de potenciais vantagens, entretanto não aceita que a remuneração seja baseada na tentativa de medir traços de personalidade. Fundamenta-se em estudos que realizou nas décadas de 1960 e 1970, quando observou que as medições de traços e atributos de personalidade tais como liderança, cooperação e confiabilidade tendiam a gerar dados inválidos que pela sua natureza subjetiva têm grande probabilidade de discriminar pessoas que não apresentem características semelhantes às do avaliador. Também observou que os sistemas baseados em habilidades são melhor sucedidos quando são vinculados à habilidade do indivíduo desempenhar tarefas específicas e quando boas medições deste desempenho são disponíveis. Em sua avaliação, os planos de remuneração baseados em competências genéricas e não claramente relacionadas ao desempenho de tarefas negligenciam este ponto que reputa crítico. Lawler, op. cit, defende a utilização de competências para planejamento da mobilidade do efetivo, seleção de pessoal e treinamento e ressalta a necessidade de que os instrumentos de medição sejam devidamente testados quanto à sua validade.
3.3.5 – Considerações Sobre a Aplicação da Remuneração por Competências
Picarelli e Wood (1996) defendem a utilização da Remuneração por Competências tanto para a remuneração fixa quanto para a variável, e a seu ver, o que deve determinar a forma de utilização são as características específicas de cada empresa e seu contexto competitivo.
Ledford Jr (1995), discute as definições críticas de um sistema de Remuneração por Competências:
• Especificidade x generalidade: Competências definidas com profundo detalhamento se assemelharão a habilidades, e aos elementos constantes das descrições de cargos, tornando sua aplicação mais restrita às atividades e processos para os quais foram criadas. As competências definidas mais genericamente podem ser aplicadas a todos os profissionais de uma organização, sendo mais apropriadas para organizações mais flexíveis e ágeis.
• Existência prévia x criação: É usual que as organizações definam as competências através da observação das competências de seus profissionais de melhor desempenho. O cuidado a tomar é quanto ao ambiente em constante mutação, que pode tornar estas competências obsoletas em prazo relativamente curto. A situação ideal é a definição a partir de uma reflexão estratégica sobre as competências necessárias atualmente e no futuro.
• Definição de baixo para cima ou de cima para baixo: Em organizações caracterizadas pelo trabalho rotineiro e procedimentos relativamente estáveis, as definições podem basear-se nas tarefas, nos processos, o que é uma característica freqüente na Remuneração por Habilidades. Já para as organizações que passam por processos de mudança, que enfrentam ambientes turbulentos ou alterações tecnológicas,
recomenda-se uma ampla reflexão estratégica para a definição das competências, considerando a visão da organização como um todo, suas necessidades atuais e futuras.
• Complexidade e precisão x elegância e leveza: Os sistemas tradicionais de remuneração e os sistemas de remuneração por habilidades costumam basear-se em descrições precisas. Para cargos não caracterizados pela estabilidade, mas pela imprevisibilidade e variedade as definições devem ser mais sintéticas e leves.
• Fácil observação x alto grau de abstração: Em geral as habilidades são fáceis de observar. O mesmo ocorre com competências quando detalhadamente definidas. Entretanto, é preciso considerar que há muitas competências abstratas e de difícil definição.
• Grande durabilidade dos princípios x pequena durabilidade dos princípios: A durabilidade das definições das competências deve ser condicionada pela velocidade das mudanças no mercado e na empresa.
• Valor de mercado x valor estratégico: A comparação de valores entre empresas ainda é complexa quando se remunera por competências, não só porque são ainda poucas as empresas que adotam o modelo como também porque cada empresa desenvolve um sistema específico para suas necessidades. Há alternativas, como comparar valores totais de remuneração, somando os diversos componentes do composto remuneratório de cada empresa. Uma outra opção seria a valorização por meio da consistência entre competências e a estratégia da empresa, valorizando as competências essenciais dando menor valor às secundárias.
4.1 – O Método de Pesquisa
O presente estudo tem características descritivas e explicativas.
A prática da remuneração por Habilidades ou Competências em nosso meio empresarial é restrita a poucas empresas, porém está atrelada à tendência crescente de remunerar-se com base no indivíduo e de estabelecer sistemas de carreira com base em Competências individuais, como referem Dutra (2001), Hipólito (2001), Brisolla (1994) e Resende (1999) e também pesquisas das empresas de consultoria Mercer (2000), Arthur Andersen (2001).
A caracterização da pesquisa como fundamentalmente descritiva encontra abrigo nas definições proporcionadas por Martins (1994), que define a pesquisa descritiva como a que tem como objetivo a descrição das características de determinado fenômeno, bem como o estabelecimento de relações entre variáveis e fatos. O caráter explicativo decorre do descritivo, de vez que segundo Ferreira (1986), explicar é “tornar inteligível ou claro o que é
ambíguo ou obscuro”, “expressar, manifestar, significar”. Martins (2001) afirma também que
ao comunicar os resultados e conclusões “será preciso atingir um nível explicativo para além
de meras descrições, acúmulos de autores, ou arrolamento de idéias vindas de fora”.
Como visto, a questão principal, orientadora da pesquisa foi formulada como:
• Os sistemas de remuneração por Habilidades e Competências, implantados nas empresas pesquisadas, apresentam na prática, as características e vantagens previstas na literatura pertinente?
Esta questão orientadora é complementada por questões adicionais, que visam a obtenção de um conjunto amplo de informações sobre os sistemas de remuneração estudados, de tal forma que seja possível a percepção de evidências sobre similaridades, padrões ou divergências.
Estas questões indicam a utilização do método de estudo de caso, o qual, conforme lembra Yin (1994) apresenta uma vantagem distinta quando:
“faz-se uma questão do tipo “como” ou “por que” sobre um conjunto contemporâneo de
acontecimentos sobre o qual o pesquisador tem pouco ou nenhum controle”.
Um aspecto relevante é que a pesquisa não pretende ter seus resultados estendidos ao universo das empresas brasileiras, portanto, não podem os seus resultados ser tomados como um retrato completo das práticas das empresas brasileiras que utilizam sistemas de remuneração por habilidades ou competências. O propósito é estudar um conjunto de empresas, sem dúvida significativas por serem empresas de grande porte, fortemente baseadas em tecnologia e que ocupam posição de destaque em seus segmentos. Assim, não cabe falar- se em amostragem ou qualquer tipo de análise estatística. O tratamento dado às informações coletadas é predominantemente qualitativo, o que torna perfeitamente indicado o uso do estudo de caso.
A opção por casos múltiplos deu-se em razão de haver na literatura pertinente menções a diferentes formas de aplicação dos conceitos de habilidade e competências aos sistemas de remuneração, o que potencialmente encerrava a possibilidade de encontrar-se diferentes sistemas em utilização. Note-se que a opção por casos múltiplos, seguindo a lógica da replicação proposta por Yin op. cit. proporciona a tipificação de diferentes práticas, a partir da definição de um caso inicial.
4.2 – O Processo de Escolha das Empresas Estudadas
O processo de escolha das empresas a terem seus sistemas de remuneração pesquisados baseou-se tanto na pequena disponibilidade de empresas que empregam habilidades ou competências para efeito de remuneração, o que foi sinalizado pelas pesquisas citadas, das empresas Mercer e Arthur Andersen, quanto na conveniência do acesso, uma vez que em alguns casos as empresas indicadas apresentam grande dispersão geográfica, o que dificulta a coleta de dados in-loco. Tais empresas não compuseram o grupo pesquisado e quando, eventualmente, foi necessário solicitar-lhes algum tipo de informação, o fizemos por via telefônica ou e-mail.
Foram então escolhidas as empresas componentes do grupo, segundo critério de conveniência, a partir do nosso conhecimento de empresas de notória reputação e que empregam sistemas de remuneração de interesse para a nossa pesquisa, bem como de indicações de professores da FEA/USP ou profissionais da área de consultoria em Recursos Humanos. As empresas constituintes do grupo podem ser identificadas, da seguinte forma:
Empresa A, antigo centro de pesquisas e desenvolvimento de empresa pública da área de telefonia, que no processo de privatização adquiriu autonomia operacional e atua concorrendo com as grandes empresas multinacionais do setor, na geração e desenvolvimento de tecnologia de ponta;
Empresa B, operadora regional, pública, de pequeno porte, da área de telecomunicações, com histórico de inovação tecnológica e gestão eficaz;
Empresa C, pública, atuando em caráter nacional na gestão do sistema de geração de energia elétrica;
Empresa D, privada, antiga empresa pública, indústria, atuando no mercado aeronáutico, com expressão internacional;
Empresa E, privada, atuando na área de diagnósticos de saúde, empregando tecnologia avançada e em processo de forte expansão, com estabelecimentos nas regiões mais populosas do território nacional;
Empresa F, pública, atuando em transporte de massa, metroviário, empregando tecnologia avançada em seu ramo de atuação;
Empresa G, privada, de origem norte-americana, fabricante de motores elétricos. É comum a todas as empresas a utilização de tecnologia de ponta e a atuação de profissionais altamente especializados, tanto em seus níveis técnicos quanto nos quadros de nível superior e diretivo. Da mesma forma, todas as empresas atuam em mercados competitivos ou sujeitos a fortes pressões de redução de custos e aumento de produtividade.
Uma vez escolhidas as empresas, foram realizados os contatos destinados a identificar os gestores dos sistemas de remuneração, em geral as suas unidades de Recursos Humanos, a quem coube responder pela empresa em nossas entrevistas e contatos posteriores. Os representantes foram sempre os gestores destas unidades ou profissionais por eles indicados para esta tarefa e com autonomia para fornecer as informações solicitadas.
4.3 – O Processo de Coleta dos Dados
Os dados foram coletados através de entrevistas. As entrevistas foram de natureza semi-estruturada, tendo sido elaborado um Roteiro de Entrevista, que foi utilizado para manter uma linha de investigação homogênea (Anexo 2). Cada empresa foi visitada ou contatada ao menos duas vezes, através de visita pessoal, por telefone ou e-mail, objetivando- se o esclarecimento de dúvidas e a complementação de informações. Em alguns casos, em razão das dificuldades de agenda dos entrevistados, foram realizadas até cinco entrevistas, em datas diferentes, o que permitiu, em razão da freqüência reiterada, maior contato com
profissionais diversos e com artefatos de utilização destas empresas, como seus jornais, quadros de avisos, propiciando também mais informações sobre a sua cultura organizacional.
O Roteiro de Entrevistas, para uso do pesquisador, foi elaborado levando-se em conta a questão orientadora, e a sua aplicação procurou preservar a liberdade dos entrevistados de discorrerem sobe os temas em questão, sem restrições, o que permitiu a exploração de aspectos não considerados no formato inicial.
O roteiro foi objeto de um pré-teste para sua utilização nas empresas A e G. Este pré- teste determinou a modificação do roteiro, tornando a entrevista menos estruturada. Assim, o roteiro inicial, que procurava agrupar as respostas em categorias pré-selecionadas foi substituído por uma nova versão, em que as categorias ficaram implícitas, para utilização do entrevistador. Este novo roteiro foi então utilizado nas demais empresas e na complementação das entrevistas nas empresas A e G.
Foram também coletadas informações através de diferentes fontes mantidas pelas empresas, como manuais de orientação aos gestores funcionais e profissionais, jornais internos, apresentações sobre os sistemas realizadas em seminários e congressos, páginas da Internet, contatos telefônicos e, em alguns casos, com questões dirigidas a outros gestores funcionais das empresas, externos à área de Recursos Humanos.
As informações coletadas foram então revisadas e as dúvidas existentes foram objeto de novos contatos com as empresas pesquisadas. As informações revisadas foram finalmente submetidas ao processo de análise.
4.4 – O Processo de Análise dos Dados
A análise dos dados foi realizada utilizando-se um modelo, baseado no proposto por Yin, op. cit., que enfatiza o emprego de casos múltiplos dentro de uma lógica de replicação e não de amostragem.
Fonte: Adaptado de Yin, 2001 Figura 4-1 – A análise dos dados
O modelo de análise de dados utilizado não recorre aos múltiplos casos como uma fonte de representatividade dos dados colhidos, mas como um critério para classificar as similaridades e as diferenças observadas dentro do grupo de casos estudados.
Primeiro Estudo de caso Relatório do 1o Caso Segundo Estudo de caso Relatório do 2o Caso Outros Estudos de caso Relatórios dos outros Casos Seleção de casos Revisão bibliográfica Roteiro de entrevistas Conclusões de casos Sugestões para aprofundamento Conclusões gerais
Um conjunto inicial de proposições, retirado da literatura sobre o tema foi examinado, servindo então como referencial para a tipificação dos sistemas de remuneração estudados e permitindo o confronto sistemático com as bases teóricas. O estudo da convergência ou divergência das aplicações práticas estudadas com este referencial é o objetivo a que se propõe o trabalho.
Adicionalmente, foram estudados aspectos da operacionalização dos sistemas que não constaram do conjunto de proposições a verificar mas que assumiram proporções significativas na composição do retrato que se pretendia de uma situação factual. Tais conclusões fazem, portanto, parte do relatório final do trabalho.
O conjunto de proposições derivadas da literatura e que foi analisado, com o propósito de investigar-se as vantagens dos SRHC, contém basicamente as seguintes questões:
São vantagens dos sistemas de remuneração por Habilidades ou Competências:
• Incentivam o alinhamento das capacidades dos profissionais com o direcionamento estratégico da empresa;
• Favorecem o comprometimento dos profissionais como conseqüência da maior compreensão das relações cliente-fornecedor;
• Favorecem o incremento da cultura participativa, como decorrência da maior qualificação do trabalhador;
• Favorecem o ganho de visão sistêmica por parte dos profissionais, como fruto do processo de aquisição de habilidades e competências;
• Favorecem o aprendizado organizacional, através do incentivo à capacitação individual nas habilidades e competências valorizadas pela empresa;
• Transferem o foco da gestão do cargo para o seu ocupante, tornando pouco relevantes as descrições de cargo, a função ocupada e a rigidez da hierarquia;
• Incentivam a multifuncionalidade, a inovação e a flexibilidade na alocação do efetivo;
• Incentivam a adaptabilidade do efetivo às mudanças organizacionais e o