Com a necessidade mais presente de modernização e padronização dos seus processos, as empresas utilizam soluções computacionais na forma de softwares ERP para a implementação destes requisitos, porém o processo de implantação dessas ferramentas não deve ser considerado como atividade simples, e sim um projeto de grande porte.
Corrêa, Gianesi e Caon (2001, p. 402), concluíram que a implantação de um sistema MRP II numa empresa é frequentemente confundida com um simples processo de instalação de um novo software. Essa interpretação errônea acaba levando a uma subutilização do sistema após sua implantação, resultando em ganhos medíocres para a empresa, ou até uma deterioração total do sistema adquirido, com perda do investimento realizado. Quando o objetivo principal a ser alcançado é a melhoria do desempenho da empresa e não apenas substituir um
software aplicativo, implantar um sistema MRP II na empresa significa modificar
profundamente os métodos de trabalho em todas as suas áreas e, mais que isso, significa modificar o comportamento de cada um dos funcionários, diante de suas atividades específicas e frente às relações funcionais com os demais participantes do processo produtivo, em toda sua extensão.
Para Belloquim (1998) apud Pamplona e Hypolito (1999), problema da implantação de um ERP está no fato de ser exigido que a empresa se adapte ao
sistema, ou seja, os sistemas ERP levam as empresas a modificar seus processos para se adequar aos descritos em seus módulos. No entanto, empresas que possuem bons processos de negócios não irão ser beneficiadas com adaptações aos modelos do sistema. Já aquelas que possuem processos ultrapassados, com mau funcionamento, terão um grande benefício com tal adaptação.
Segundo Gomes e Vanalle (2001), o processo de implantação possui custos elevados, entre eles destacam-se os custos de hardware e infraestrutura computacional, de aquisição da licença de uso do ERP, treinamento e consultoria para a implantação. Um sistema de ERP apresenta muitas complexidades, sendo que sua implantação deverá ser realizada por profissionais que conheçam não somente o negócio da empresa, como também a solução escolhida.
Corrêa, Gianesi e Caon (2001, p. 405), define que o ponto crucial para implantação com sucesso de um sistema MRP II não está na lógica em si e nem mesmo no aplicativo escolhido: um software robusto e de qualidade é condição necessária, mas não suficiente para uma implantação de sucesso. A um software de qualidade tem-se que unir mais três condições essenciais para a suficiência, todas ligadas ao processo de implantação do sistema:
• O comprometimento da alta direção com os objetivos da implantação • O treinamento intensivo e continuado em todos os níveis
• O gerenciamento adequado do processo de implantação
No processo de implantação do ERP, a empresa que conhece bem a quantidade de benefícios que o novo sistema trará confrontados com as despesas que arcará durante o processo mantém-se mais coesa em relação ao objetivo procurado, o fato de a alta direção estar sempre presente nas decisões e “comprando” o projeto, mantém a equipe motivada e os recursos necessários disponíveis para a conclusão do projeto.
A definição da estratégia de implantação do ERP de acordo com a realidade da empresa é fator que determina o sucesso do projeto, a seleção da estratégia
adequada faz com que muitos problemas sejam evitados, como adiamento da data de conclusão da implantação e necessidade de novas injeções de capital durante o processo.
Pamplona e Hypolito (1999), citam em seu trabalho que existem duas estratégias de implantação: Big-bang, que abrange todos os módulos do escopo previamente definido de uma única vez, e faseada, que divide o projeto em etapas, sendo que em cada uma delas implantam-se determinados módulos do escopo total. No quadro 3 são visualizadas as diferenças entre os tipos de implantação.
Implantação Big Bang Implantação Faseada
Desvantagens
- Risco de paralisar as operações da empresa pela entrada massiva dos módulos do sistema - Necessita desenvolvimento de interfaces entre os processos - Envolve maior número de pessoas no mesmo período - Necessita remodelamento dos processos Tempo de
implantação - Processo mais rápido - Processo mais lento Nível de risco - Mais arriscado - menor risco
Quadro 3 - Diferenças entre implantação Big Bang e Faseada Fonte: Adaptado de Pamplona e Hypolito (1999)
Conforme Corrêa, Gianesi e Caon (2001, p. 407), a equipe de implantação organiza-se na seguinte estrutura:
• Sponsor do projeto: é o alto executivo que detém a responsabilidade de mais alto nível pelo sucesso da implantação do MRP II, responsável por manter seus pares da alta direção comprometidos e entusiasmados com o projeto;
• Comitê diretivo: é tipicamente formado por toda a diretoria da empresa, o
sponsor e o gerente do projeto, tem como responsabilidade assegurar
objetivos do projeto e também tomar as decisões que permitirão ao projeto prosseguir em seu curso, sempre tomando cuidado com sucessivas propostas de atrasar o projeto;
• Gerente do projeto: é o elemento chave do processo de implantação, ele vai liderar a equipe de implantação no nível operacional, identifica possíveis atrasos de atividades individuais e sua repercussão nos prazos do projeto;
• Equipe de implantação: deve ser formada por elementos de todas as áreas envolvidas na implantação. Algumas das principais funções dessa equipe são de relatar o desempenho real contra o programa de projeto, identificar problemas e obstáculos ao sucesso da implantação e tomar decisões operacionais quanto à alocação de recursos.
Segundo Corrêa, Gianesi e Caon (2001, p. 404), muitas vezes, a escolha do fornecedor de software é a primeira atividade levada a cabo, sem o prévio redesenho do novo sistema de planejamento desejado para o período pós- implantação, quando será necessário um grande esforço de customização do
software já adquirido e um intenso trabalho da equipe de implantação e consultores,
na tarefa de parametrização do sistema, mas para o bom andamento do projeto, o processo de implantação de um sistema ERP deve seguir sete macroatividades básicas sendo elas:
• Preparação do projeto de implantação: essa fase consiste da definição da equipe de implantação e dos demais elementos da estrutura organizacional, do estabelecimento da “missão” do projeto e da elaboração do plano de implantação, além da elaboração de um estudo de custos e benefícios da implantação.
• Programa de treinamento: a atividade de treinamento é uma das principais responsáveis pelo grau de sucesso da implantação de sistemas MRP II em empresas, a atividade é fundamental para a quebra de resistências naturais a toda e qualquer mudança. O programa de
treinamento deve prever sessões conceituais e práticas, cujo conteúdo e duração deverão ser compatíveis com o grau de interação com o sistema que cada elemento a ser treinado terá após a implantação.
1. Treinamento conceitual: o treinamento conceitual é um dos elementos básicos para o sucesso da implantação, principalmente quando encara-se a implantação como um esforço de mudança da forma de trabalhar visando à melhoria de desempenho. Neste treinamento em forma de palestra, é aconselhável um programa expositivo com duração de algumas horas, que forneça aos participantes a bagagem de conceitos a respeito de planejamento, gestão de estoques, MRP, parametrização e MRP II.
2. Treinamento operacional: é importante que os usuários do sistema em implantação possam familiarizar-se com as características operacionais do novo sistema: telas a serem usadas, navegação entre elas, campos a serem preenchidos, interpretação das mensagens do sistema e ações a serem implementadas, entre outras. Lembrando que esse treinamento só possui eficácia se realizado após o treinamento conceitual. Segundo Gomes e Vanalle (2001), o treinamento é o item mais representativo com relação a custos envolvidos na implantação de um sistema ERP, pois seu orçamento inicial sempre se encontra abaixo das reais expectativas. Os custos de treinamento são altos porque os recursos humanos envolvidos necessitam aprender uma nova série de processos, além da nova interface de software.
• Desenho procedimental do sistema de planejamento: o desenho procedimental é o conjunto de procedimentos que definem os vários níveis de planejamento e seus processos de decisão e fluxos de informação, descreve os grandes blocos do processo de planejamento, a relação entre eles, as responsabilidades, as lógicas dos processos de
decisão, as informações necessárias e as informações resultantes para apoio às decisões. Como decorrência do desenho procedimental, será feita a definição adequada de requisitos de customização e a redefinição dos importantes parâmetros do sistema que traduzirão a realidade da empresa nos requisitos do sistema.
• Revisão dos processos logísticos: como o novo sistema deverá estar coerente com os processos logísticos da empresa, é interessante revê- los, tomando as medidas necessárias para que o sistema venha a trabalhar sobre um ambiente produtivo mais racional e alinhado às necessidades de desempenho competitivo da empresa.
• Garantia da acurácia da base de dados: um outro aspecto causador de inúmeros insucessos de implantações de sistemas é o descaso com que algumas empresas encaram a qualidade dos dados que irão alimentar o novo software, seu resultado mais imediato e destruidor é a perda de confiança dos usuários no sistema recém-implantado.
• Elaboração de procedimentos: a elaboração dos novos procedimentos deve estar prevista, de forma detalhada, no plano de implantação e contar com a participação da equipe de implantação em estreito convívio com os usuários dos procedimentos anteriores à implantação do novo sistema. • Corte do sistema antigo e entrada do novo sistema: o momento da
passagem de um sistema para o outro se reveste de uma enorme importância: o antigo sistema, bem ou mal, funcionava enquanto que o desempenho do novo ainda gera dúvidas. Trata-se então de minimizar os riscos dessa passagem, pela execução de procedimentos de testes-piloto do novo sistema, antes do corte definitivo do sistema antigo, a realização desses testes deve fazer parte do plano de implantação e ter datas programadas. É recomendada a realização de três tipos de testes diferentes: piloto de software, piloto de recursos humanos e piloto real.
1. Piloto de software: Tem por objetivo testar o funcionamento no
hardware da empresa, deve começar a ser executado assim que
o novo sistema for adquirido, ou mesmo na fase em que dispomos apenas de uma versão de demonstração.
2. Piloto de recursos humanos: deve ser o fechamento do programa de treinamento executado durante a implantação. Deverão participar de sua realização todos os funcionários que deverão utilizar o sistema, em condições bem próximas às normais de processamento, com dados parciais, porém reais da empresa e servirá para que as pessoas possam tirar dúvidas sobre que decisões tomar a partir de diferentes situações.
3. Piloto real: no piloto real, o sistema será executado pela primeira vez de maneira completa, com dados reais da empresa, para uma parte dos produtos. É importante que durante esse piloto real, todas as dúvidas operacionais sejam esclarecidas e todos os eventuais problemas de desempenho do sistema sejam resolvidos.
Seguidas as etapas de implantação detalhadas anteriormente, o processo tem grande probabilidade de êxito, pois a boa estruturação do projeto com definição de metas de custos e tempo de implantação com o seguimento dos processos de forma disciplinada permite que surpresas sejam evitadas durante o processo.
Conforme Gomes e Vanalle (2001), um dos mais enganadores mitos cultuados pelas gerências tradicionais, é que a empresa espera recuperar os valores gastos com a implantação do sistema ERP tão logo a aplicação seja instalada e operacionalizada. A maioria das empresas não obtém retorno do investimento enquanto não executarem a solução por algum tempo, incluindo melhorias nos processos de negócio que foram afetados pelo sistema.