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McKeen se aposentou em 1965. Seu sucessor focou na racionalização das propriedades que a Pfizer havia colecionado, vendendo a maior parte das linhas de produtos não relacionados. No início de 1970, após a mudança no comando, o novo CEO e presidente redireciou seu foco para a saúde, com aquisições que mudaram para o domínio dos dispositivos médicos e produtos hospitalares. A maior dessas compras foi a Howmedica (1972), produtora de implantes para quadril e joelho, e a Shirley (1979), fabricante de bombas e válvulas para o coração e pulmão, emissores de sangue e outros dispositivos de alta tecnologia. Ao mesmo tempo, a Pfizer reforçou suas linhas de medicamentos (incluindo saúde animal) gastando US$ 750 milhões em instalações de P&D e quase US$ 1 bilhão em instalações de produção e comercialização. A empresa aumentou seu orçamento de investigação concentrando essas atividades em um único centro em Groton, Connecticut. No entanto, a Pfizer se baseou mais em um programa de licenciamento de produtos do que em aumentar suas capacidades técnicas. Durante a década de 1970, quando a Merck e outras concorrentes estavam começando a explorar um novo aprendizado em bioquímica e enzimologia, a Pfizer licenciou o Cefoid, uma droga antiinfecciosa (da Bayer) que foi um de seus produtos mais rentáveis. Licenciou também outro antibiótico, desta vez de uma empresa japonesa. Uma terceira droga nova, Procardia (nifedipina), um medicamento para angina e hipertensão, também foi licenciada da Bayer. A Pfizer tinha suas próprios capacidades de investigação e, no entanto, manteve-se limitada. Apenas dois novos medicamentos, Minipress, um anti- hipertensivo, e Feldene, um antiinflamatório, foram desenvolvidos internamente. O Feldene não entrou no mercado até 1982 (CHANDLER, 2005, p. 190).

Durante a década de 1980, a Pfizer concentrou-se em melhorar suas capacidades em medicamentos de prescrição. A proporção das despesas em P&D e vendas saltaram de 5% em 1980 para 9% em 1988. Seu número de linhas ampliou. Os antibióticos, que representaram 37% das vendas em 1980, caíram para 23% em 1989, enquanto os medicamentos cardiovasculares e antiinflamatórios aumentaram de três e quatro vezes,

respectivamente, durante esses anos. No entanto, a empresa continuou a manter várias de suas linhas de produtos mais antigos. A Pfizer era lenta na reorientação de suas capacidades básicas e persistia em dedicar recursos financeiros para ampliar outras linhas de produtos, que inicialmente não conseguiram construir as necessárias capacidades técnicas e funcionais, com base no novo aprendizado em bioquímica e enzimologia. Também não conseguiu estabelecer uma ampla rede de acordos e relações com universidades e instituições de pesquisa. A empresa possuía muito pouco em termos de capacidade interna para comercializar a nova biologia molecular, quando começou, em 1987, a fazer licenciamentos e outros acordos com empresas iniciantes como Genzyme, Moleculom, Neurogen e Cell Tech. Por isso, foi incapaz de explorar as oportunidades de DNAr como a Merck e a Eli Lilly. Em vez disso, continuou a expandir suas atividades em produtos hospitalares. Gastou US$ 115 milhões para adquirir a American Medical Systems, que acabou responsável por cerca de um quarto do total das vendas da Pfizer. Ao mesmo tempo, podou suas linhas de cuidados com a saúde sem receita médica através da alienação de seus laboratórios clínicos, diagnóstico por imagem e equipamentos odontológicos. Em 1989, as vendas da empresa de saúde humana havia subido de 54% para 64% das vendas totais (destes 64%, 26% foi a partir de material hospitalar). Dos restantes 46% das vendas, 11% era de derivados de produtos de consumo e os demais foram divididos igualmente entre saúde animal e especialidades químicas (CHANDLER, 2005, p. 191).

Finalmente, na década de 1990, a Pfizer, no âmbito de um novo CEO, iniciou importantes alienações. Em 1990, vendeu seu negócio de ácido cítrico à Archer- Daniels-Midland. Então, em 1992, seguiu-se a cisão de suas outras empresas de especialidades químicas e produtos refratários, seguida rapidamente pela venda dos cosméticos Coty e das divisões de perfumaria, por US$ 440 milhões, e parte do seu negócio no exterior da Plax Mouthwash Business (adquirido em 1988) para a Colgate- Palmolive por US$ 105 milhões e, finalmente, vendeu a Shirley, unidade de válvulas do coração, para uma subsidiária da italiana Fiat. Ao mesmo tempo, os gestores da Pfizer concentraram-se no reforço do principal negócio, principalmente medicamentos de prescrição. Eles haviam começado a investir mais pesadamente em pesquisa básica na década de 1980, gerando importantes novas drogas, como o Zoloft (sertralina), um antidepressivo, e o Norvasc (anlodipina) , para hipertensão, que estavam prontas para o mercado em meados da década de 1990. Em 1995, eles levantaram o orçamento anual da pesquisa mais uma vez em 20%, para US$ 1,2 bilhão. O mais divulgado dos novos

medicamentos, o Viagra, indica a competência das capacidades técnicas da Pfizer, enquanto o Procardia XL continuou sendo a droga cardiovascular líder nos EUA, com vendas de US$ 1,2 bilhão, o que sublinha o reforço de suas capacidades funcionais. Em 1994, 84% das vendas da Pfizer e 95% de sua receita operacional vieram de seus produtos de saúde, na grande maioria medicamentos. Seu lucro líquido subiu de US$ 722 milhões em 1990 para US$ 1,3 bilhão quatro anos depois. A Pfizer, com sucesso e com o objetivo de aumentar suas capacidades em suas linhas antigas, incluindo produtos antibacterianos, antiinflamatórios e cardiovasculares, estava começando a desenvolver capacidades comparáveis em tecnologias mais novas (CHANDLER, 2005, p. 191).

As diferenças nos caminhos seguidos pela Pfizer e a Merck foram que eles evoluíram a partir de fornecedores para as empresas do núcleo e se tornam fundamentais na indústria de medicamentos prescritos. Sugerem muito sobre as interconexões das estratégias de crescimento às fronteiras estratégicas e a vitalidade na evolução das bases de aprendizagem. Quando apareceram a regulação dos preços e a onda de inovação que foi criada pelos novos antibióticos e tecnologias intimamente relacionadas, as diversificações resultantes foram produtos não-farmacêuticos, em grande parte através de aquisições, e a aplicação de diferentes produtos, marketing e capacidades de pesquisa. Os desvios de atenção, de gestão, de pessoal e de recursos financeiros (nomeadamente os instrumentos e dispositivos médicos) levaram a Pfizer ao fracasso em criar as capacidades técnicas e funcionais necessárias para explorar os novos desenvolvimentos da indústria de medicamentos de prescrição. Como resultado, a Merck se tornou líder da indústria e a Pfizer, como um “segundo nível”, teve de se concentrar no desenvolvimento de novas tecnologias. Mas, uma vez que a Pfizer se livrou de seus produtos diversificados e concentrou-se em reviver seu núcleo de capacidades técnicas e funcionais em medicamentos de prescrição, a empresa conseguiu uma recuperação notável. Em meados da década de 1990, foi novamente uma das concorrentes mais bem-sucedidas da indústria (CHANDLER, 2005, p. 192).

5. As velhas companhias farmacêuticas: Eli Lilly, Abbott, SmithKline, Squibb e