O quarto princípio do BSC – converter a estratégia em processo contínuo – enfatiza a conexão entre o orçamento e a estratégia, além do feedback e aprendizado estratégico.
As empresas, de forma geral, conforme ressaltam Kaplan e Norton (2000), utilizam o orçamento como sistema de planejamento e controle, com o foco voltado para as questões operacionais de curto prazo que refletem as previsões para o suporte de atividades repetitivas e as melhorias nas operações existentes. Elas definem os recursos a serem alocados às operações do ano seguinte, as metas de desempenho e como estas deverão ser avaliadas. Ao invés de se limitar à gestão das operações de curto prazo, os autores sugerem que as empresas deveriam utilizar um processo que busque integrar a gestão do orçamento, voltada para as questões operacionais e táticas de curto prazo com a gestão da estratégia de longo prazo, esta
baseada na identificação das necessidades de desenvolvimento de novas operações, bem como na criação de novas capacidades.
Na CEMIG, a gestão da empresa, até 1995, foi orientada pelo orçamento, concentrando-se nas questões operacionais de curto prazo, e, utilizando indicadores exclusivamente financeiros e contábeis, conforme se pôde inferir nos depoimentos dos entrevistados. Já a partir de 1998, a CEMIG passou a utilizar um modelo de gestão baseado no processo de planejamento estratégico. Tal processo, entretanto, de acordo com relatos dos entrevistados e documentos internos da empresa, era realizado de forma paralela à gestão do orçamento, não havendo um alinhamento entre eles:
O planejamento estratégico era feito e colocado na gaveta, sendo baseado em análise de períodos anteriores, em disponibilidade de caixa. [...] Funciona se fazendo gestão de orçamento [...] de análise, de períodos anteriores e, tudo focado em disponibilidade de caixa e análise de períodos anteriores. (ENT 1)
[...] o pessoal acha que fazer orçamento é planejamento. Não deixa de ser, mas ele é uma peça do planejamento [...] O pessoal confunde a questão do orçamento; de como é que você acopla o orçamento com o planejamento estratégico, porque a maior dificuldade é essa. Porque o orçamento não é feito dentro do alinhamento com a estratégia, o orçamento tinha que estar alinhado com a estratégia. [...] Antes da adoção do BSC, não havia conexão entre orçamento e estratégia. Você fazia a orçamentação pra fazer as atividades que a empresa tem que fazer. [...] quando eles falam: “vou capturar cliente” [...] Não adianta falar que vai capturar cliente e, no orçamento, como é que está? Estou disponibilizando recurso pra fazer isso? Não! [...] Então, o orçamento não está alinhado com a estratégia.(ENT 3)
Após a adoção do BSC, conquanto os gestores da empresa tenham identificado a necessidade de alinhar o orçamento à estratégia e até começado a dar os primeiros passos em direção à efetivação desse processo, a empresa ainda enfrenta dificuldades e algumas limitações no processo. Dentre as limitações destacam-se aspectos como a cultura e a estrutura organizacional, as resistências às mudanças e os conflitos de interesses, conforme depoimentos dos entrevistados:
[...] essa cultura de ter que ser eficiente, muito de engenharia e voltada para o operacional é um dificultador, não do BSC andar, mas, dele ser enxergado como um instrumento de tradução da estratégia [...] Todo mundo enxerga nele um instrumento de medição operacional porque a cultura do negócio é operacional [...] por um bloqueio da própria estrutura [...] conflitos de interesses que essa corporação terá que gerenciar com esses negócios diferentes [...] (ENT 1)
[...] A gente tem ainda, uma questão cultural. É uma empresa que todo mundo tem que se envolver [...] é uma empresa grande e, até mesmo em outras empresas, além de ser pública [...] É um processo de mudança cultural [...]não é só capacitar. Tem que mudar a cultura organizacional [...]Por uma questão também política da empresa de consolidação de coisa [...] (ENT 2)
Conquanto a adoção do BSC esteja contribuído para a conexão entre o orçamento e a estratégia, ao garantir “[...] uma transparência, uma demonstração do planejamento estratégico associado à orçamentação” (ENT 5), de acordo com os relatos dos entrevistados, ainda há problemas no processo. Por outro lado, ressalta-se que o alinhamento entre o orçamento e a estratégia também demanda tempo, envolvendo um processo de aprendizado na empresa, mediante o uso do sistema de gestão BSC:
[...] é muito questão de tempo e prática. Você tem que praticar, você tem que ter tempo pra essa prática pra que essas coisas ocorram [...] (ENT 1)
[...] Hoje também é um processo de aprimoramento. Você define a estratégia, define as iniciativas. As iniciativas são alocadas ao orçamento pras iniciativas [...] Hoje a gente está caminhando. Esse ano nós estamos discutindo. Deve ter tido aqui umas cinco ou seis reuniões pra tentar fazer isso: fechar o orçamento com a estratégia [...]Não é fácil. Mas você pode até dizer que tem, mas, não está funcionando redondo. Não está como deveria. (ENT 2)
[...] Não existia uma gestão estratégica [...] hoje, nós estamos trabalhando aqui em mutirão, para justamente começar [...] dentro da medida do possível alinhar a velha forma de fazer orçamento com o planejamento estratégico[...] (ENT 3)
[...] hoje, não existe mais essa preocupação com o orçamento [...] aquela questão orçamentária, planejamento orçamentário do passado acabou. Hoje, o seu orçamento está ligado ao atendimento da sua diretriz estratégica [...] (ENT 5)
Após alinhar as estratégias a metas, iniciativas e orçamentos, o passo seguinte no que tange ao princípio de conversão da estratégia em processo contínuo, segundo Kaplan e Norton (2000), deverá ser o monitoramento do desempenho, mediante processo de feedback. Tal processo permitirá que a empresa analise se a estratégia ainda continua válida, perante novas situações e mudanças ocorridas no ambiente externo, para que, caso seja necessário, ações corretivas possam ser tomadas. Nesse caso, torna-se essencial que as reuniões de revisão e análise da estratégia propiciem a experimentação e a adaptação da estratégia, permitindo aos funcionários atuarem em equipe, fora das fronteiras funcionais e departamentais, em busca de solução de problemas que afetem toda a organização.
No que tange ao feedback, avaliação e revisão da estratégia na CEMIG, as diretrizes estratégicas são definidas em reuniões executivas que ficam sob a responsabilidade da alta direção, composta pela diretoria executiva, pelo conselho de administração e, por todos os superintendentes. Durante esse período da formulação da estratégia, várias reuniões de trabalho são realizadas com as equipes de planejamento dos negócios e da holding, compostas por profissionais em nível de gerência, sendo as avaliações submetidas para validação do Comitê de Planejamento Estratégico (CPE), em dois workshops, entre a diretoria executiva e
os superintendentes. Tais grupos buscam entender a estratégia (mapas, temas, objetivos, indicadores, metas e relações de causa e efeito), definir iniciativas e ações, identificar os benefícios, nomear os responsáveis e estabelecer prazos. Já a aprovação das análises e do direcionamento ocorre em outros dois Workshops, com a participação da diretoria executiva e do conselho de administração da CEMIG.
A reunião para a formulação da estratégia na CEMIG realiza-se anualmente, sendo também realizadas, trimestralmente, Reuniões de Análise Estratégica – RAEs, que consistem em foros de aprendizado relativo a revisão da formulação das estratégias, desdobramento e acompanhamento do desempenho, em nível de gerência, superintendência e diretoria, sob a coordenação da alta direção. Segundo depoimentos dos entrevistados:
[...] O BSC [...] tem um mecanismo que chama mecanismo da RAE, que é reunião de análise estratégica, que é uma das formas de comunicação e, talvez, uma das formas mais eficientes [...] a CEMIG tem o negócio geração, distribuição e transmissão, que são discutidos todos juntos na mesma reunião, porque todo o corpo gerencial conhece o setor elétrico. Os negócios fazem parte do setor elétrico e, muitos negócios têm muito a contribuir, mesmo que estejam em outro negócio, têm muito a contribuir na formulação da estratégia (ENT 2)
[...] As reuniões de diretoria executiva acontecem, praticamente, todas as terças- feiras. E, as reuniões com o conselho de administração, acontecem periodicamente. Eu não sei te precisar quantas vezes ao ano, mas posso te garantir que eles se reúnem mais ou menos, umas seis vezes ao ano [...]Para a decisão da estratégia anual e, logicamente que nas demais reuniões havendo a necessidade de um realinhamento ou de um acerto, eles acontecem. [...]As RAEs são trimestrais [...]Dentro das diretorias nós temos, aquelas que implantaram, fazem dentro dos seus períodos estabelecidos (ENT 4)
Conquanto os gestores busquem se concentrar em aspectos relativos à estratégia, ainda são discutidas nas reuniões questões concernentes a aspectos operacionais da empresa, dificultando, assim, o processo de converter a estratégia em processo contínuo. Assim, a empresa, segundo depoimentos dos entrevistados, ainda enfrenta dificuldades quanto à compreensão dos seus funcionários sobre tais aspectos, corroborando inclusive, os resultados encontrados por Soares Júnior e Prochnick (2003) em pesquisa realizada com onze grandes organizações brasileiras:
[...] aquilo que contribui muito para pensar o BSC, começou também a atrapalhar muito o balanced scorecard que era [...] o vício completo da empresa, ou melhor, [...] o foco absurdo na área operacional [...] As pessoas queriam enxergar no
balanced scorecard, , até porque estavam acostumadas com o TQC, uma tradução
completa do negócio e nos indicadores do balanced scorecard a amplitude total do negócio do balanced scorecard. E, foi difícil conviver com essa situação. Porque estratégia é foco, é caminho, é uma direção que você escolheu tomar e, essa direção não tem, às vezes, relação com todas as operações que o seu negócio tem que desenvolver [...] Então essa cultura de ter que ser eficiente, uma cultura muito de engenharia e voltada para o operacional é um dificultador, não do BSC andar, mas,
dele ser enxergado como um instrumento de tradução da estratégia [...] Eu já vi muita reunião que você chega lá e de estratégico, o caboclo não fala nada, eles ficam lá discutindo coisas mais do que operacionais, do dia-a-dia, porque é difícil pra esse pessoal, “desagarrar” do operacional e visualizar com força essa questão estratégica. (ENT 1)
As pessoas se perdiam nas reuniões estratégicas. Porque você pode discutir muito bem a estratégia, mas ir para o seu lugar e cuidar do operacional [...] quando fazia o planejamento estratégico tinha a estratégia, debatia, escrevia, redigia, fazia books, trabalhos imensos explicando qual que é a estratégia da corporação, mas fazia a reunião, o pessoal punha debaixo do braço e ia embora [...] Antes do BSC, não se conseguia acompanhar os indicadores pra medir se a estratégia definida estava correta ou não, se ela estava dando o resultado desejado. Aí ficava muito na intuição[...] a partir do BSC, a gente consegue separar o que é estratégico do que não é. Há uma dificuldade muito grande na CEMIG também, da gente querer separar o que é estratégico do que não é. Porque a estratégia você faz é com a corporação [...] quando você faz a estratégia usando todo mundo, existe uma tendência forte dessas pessoas, que estão ligadas diretamente ao operacional, buscar muita coisa operacional. Quer dizer, está com uma dificuldade específica no sistema que ela não consegue resolver, então, ela traz aquilo pro planejamento estratégico e você acaba mergulhando e colocando aquilo como uma coisa importante para o planejamento estratégico. Sendo que aquilo é uma coisa operacional. Quer dizer, o planejamento estratégico é uma coisa de visão de futuro, uma coisa mais ampla. São diretrizes, não são ações (ENT 2)
Todavia, conquanto haja tais dificuldades, pôde-se inferir, a partir dos depoimentos dos entrevistados, que a adoção do BSC e a sua prática têm contribuído para uma melhoria do processo de feedback, por meio da realização de reuniões de revisão e análise da estratégia, que buscam propiciar a experimentação e a adaptação da estratégia, permitindo aos funcionários atuarem em equipe, em busca de solução de problemas que afetem toda a organização. Essas reuniões, denominadas Reuniões de Análise Estratégia (RAE), têm-se constituído em um meio de aprendizado, funcionando inclusive como facilitadoras para o acompanhamento e controle da implementação da estratégia. Ele permite inclusive a adaptação da estratégia, caso seja necessário, em virtude de mudanças ocorridas no ambiente que tenham impacto sobre a empresa. Segundo relato dos entrevistados:
[...] a prática do BSC é auto-alimentadora [...] Quando eu falei que era bom a gente fazer um protótipo, eu já estou ficando mais aberto a esse “vapt-vupt” que nós estamos aqui [....] que é: faz e deixa o pessoal praticar. Pratica errado, dá tiro no pé, mas, vai praticando, que eu tô achando que ele tá pegando [...] O que é que nós estamos fazendo? Estamos praticando “pra burro” e estamos aprendendo com isso[...] Ah! Mas, vai olhar as coisas que foram discutidas lá, muita bobagem? Foi. Teve muita bobagem discutida lá, mas teve coisa importante também discutida [...] À medida que vai começando a ter resultado, praticar reunião de análise crítica, reunião de análise estratégica, o que a gente chama de RAE aqui. Nossas RAEs têm uma questão que olha ciclo de uso e uma outra opção ciclo de análise estratégica. Estão tendo que praticar isso, às vezes praticam errado [...]nós avançamos muito em fazer Reuniões de Análise da Estratégica. (ENT 1)
[...] O BSC [...] tem um mecanismo chamado [...] RAE, que é reunião de análise estratégica e, que é talvez,uma das formas de comunicação mais eficientes [...] O que é que muda com o BSC em relação à revisão e adaptação da estratégia em
virtude de mudanças ocorridas no ambiente? [...] Muda, que você agora, você tem alguns níveis gerenciais. Mês a mês você está vendo se a sua estratégia está indo correta [...] O BSC auxilia pra você identificar. Ele não auxilia revisar, mas, ele auxilia identificar [...]e, adaptar no caso. Nesse ponto ele é importante, sim. Porque você está acompanhando[...] Por que é que foi possível com o BSC? Porque começaram a acompanhar os indicadores pra medir se a estratégia que eles definiram estava correta ou não, se estava dando o resultado que eles queriam [...] Aqui na CEMIG isso acontece também. (ENT 2)
[...]tem essa reunião, RAE, trimestralmente [...] Essa RAE da diretoria seriam os superintendentes junto com o diretor, porque na RAE [...] da diretoria executiva, essa grande[...] só aparecem os índices que estão no painel de bordo da diretoria. No nosso caso [...] só tratam de três índices nossos nessa reunião da diretoria, dos diretores com os superintendentes de gestão e controle [...] nesse acompanhamento, você sabe [...] quais são os pontos críticos, o que é que a gente tem que melhorar, o que é que está acontecendo, porque é que esse índice está vermelho, porque que aquele não está, o que é que está errado ou o que é que está certo, onde a gente deve continuar trabalhando da forma que está trabalhando, onde precisa de um aprimoramento. É importante esse tipo de reunião [...] (ENT5)
Vale destacar ainda que a CEMIG atua em um ambiente predominantemente estável, em que as inovações tecnológicas e as mudanças de mercado são poucas e não são constantes. Esse tipo de ambiente leva a empresa a adotar uma estratégia mais defensiva, conforme destacam Burrell e Morgan (1979) e com uma estrutura mecanicista, de acordo com Burns e Stalker (1971). Assim, no que tange à estratégia, apesar de serem realizadas revisões na mesma, em virtude do ambiente estável em que a CEMIG atua, o impacto das mudanças e das inovações não são tão grandes na empresa e não ocorrem de forma tão constante ou inesperada que venham a se refletir fortemente na empresa. Predomina o uso das estratégias deliberadas em que as diretrizes são estabelecidas pela alta direção, sendo revistas apenas anualmente, conforme relata o ENT 5:
[...] A revisão estratégica da empresa acontece anualmente [...] se houver alguma mudança brusca no ambiente, que exija uma mudança na estratégia, você tem que mudar.
Cabe acrescentar, também, que a própria característica do setor elétrico (público e de caráter monopolista), do ambiente no qual a empresa atua, favorece esse tipo de posicionamento. Esse setor, segundo o ENT 5, “ [...] tem mudanças de regulamentação muito violentas [...] Mas, elas demoram para ser implementadas, então dá tempo de se amoldar dentro desses processos naturais [...] não tem a necessidade de ter a adaptação da estratégia de forma tão rápida [...]”, se comparado por exemplo com setores em que o ambiente é mais dinâmico, instável, como o de tecnologia na telefonia móvel celular. Já para o ENT 3 “[...] como a CEMIG não tem mudanças significativas capazes de desestruturar a companhia, então não tem porque você parar ali e rever toda a estratégia naquele momento. Você deixa pra fazer isso a cada ano”. Ainda de acordo com os entrevistados:
Dependendo do nível, você consegue tomar ações corretivas. Então, a estratégia, ela procura ser o mais ampla possível, pra você não entrar muito em nível de detalhe. Senão, toda hora, você tem que estar mudando de rumo, porque as coisas mudam, então a estratégia [...]ela não muda fácil. Ás vezes ela é obrigada a mudar. Nós estamos revendo todos os mapas. Vou te dar um exemplo: toda a comercialização de energia no ano passado era feita pela distribuição [...] O modelo do setor elétrico mudou. Quem ter que fazer isso agora é a geração. Então, muda pra geração toda a atribuição de estar vendendo a energia dela. Como a geração passava toda a energia pra distribuição, a distribuição comercializava. Agora é diferente, a geração não pode passar a energia pra distribuição, tem que vender no mercado, então é a geração que vai fazer o negócio, então você mudou a sua estratégia. O seu negócio mudou [...] Os mapas são revistos anualmente. Não tem jeito de no meio você identificar que a sua estratégia está errada e mudar, não! Não faz isso não! Mesmo porque, perde toda a validade. O ciclo é um ano [...] (ENT 2)
[...] Porque nenhum planejamento, bobo daquele que assim age, faz um planejamento estático, imóvel, sem que tenha condições de fazer um alinhamento ou que não tenha condições de fazer um redirecionamento dentro daquilo que está acontecendo aí no mundo, com a velocidade que está acontecendo no mundo aí as modificações[...] a revisão e adaptação da estratégia em virtude de mudanças no ambiente externo só vai ocorrer quando você tiver uma mudança ambiental extremamente forte que mude o rumo da empresa de uma hora pra outra. Aí você teria que sentar e revisar isso. Mas, a gente sabe, que o ambiente ele é dinâmico. Aí que vem o maior problema dos críticos [...] eles falam que no planejamento estratégico o negócio não é estático, tem incerteza, tanto que aquele canadense [...]Mintzberg bate contra o Porter e outros. Ele diz que, como as coisas são dinâmicas, a estratégia ela vai sendo criada, mas, na realidade o que é que acontece na CEMIG? [...] a revisão é feita anualmente, no início do ano. Se acontecer algo que venha a mudar radicalmente o ambiente, aí a gente pára e faz a revisão da estratégia.[...] têm as mudanças, mas você só faz a revisão anual [...] você muda o curso agora da estratégia, como a gente está mudando”. (ENT 3)
[...] identifica um índice mensal que traduza aquela diretriz estratégica. Porque é mais fácil você corrigir a rota, caso alguma coisa esteja errada. Um índice de seis meses, por exemplo, ás vezes você já está tão fora de rota e é muito mais difícil você voltar novamente pra se aderir ao planejamento estratégico estabelecido [...] nas reuniões trimestrais não há uma revisão da estratégia, porque senão fura um pouco. Pelo contrário, você estabelece a sua base, o seu planejamento para acompanhamento mensal, periódico, mas que resulta nessa reunião trimestral da diretoria, eles procuram não mudar o seu planejado. Porque se você muda o planejado você fica sem referência, então vamos lá naquela referência que a gente estabeleceu em função do conhecimento na época. Se acontecer um fato novo, isso vai ter que ser considerado. Agora, os fatos novos que têm acontecido na nossa área, no setor elétrico eles não são implementados imediatamente. Eles têm um prazo para você implantar. Dá tempo de você moldar (ENT 5)
Ainda no que concerne ao presente princípio (converter a estratégia em processo contínuo), é importante que as empresas encorajem todos os seus funcionários na obtenção e no compartilhamento de informações, facilitando a geração e a ampla comunicação de idéias. A tecnologia, por meio dos sistemas de informação, desempenha um papel importante nesse processo, ao facilitar a coleta, a análise, o compartilhamento e a comunicação aberta das informações.
Na CEMIG, ainda antes da adoção do BSC, era utilizado o sistema ERP SAP/R3 - sistema de gestão integrada da empresa - abrangendo módulos de várias áreas, como finanças, controladoria, materiais e suprimentos e recursos humanos, para gerenciar a disponibilização de recursos destinados à implementação das iniciativas e ações. Já a partir da adoção do BSC, a empresa passou a utilizar além do SAP/R3, o SAI (Sistema de Acompanhamento de Iniciativas) e o sistema informatizado do BSC como meios efetivos do controle sobre os padrões de trabalho das práticas de desdobramento das estratégias.
Por meio do SAI, os funcionários da CEMIG têm acesso on-line à situação dos planos, o qual viabiliza o controle da realização dos planos, mostrando o seu impacto nos indicadores e respectivos objetivos no mapa estratégico. Os empregados responsáveis pela execução das ações em qualquer nível mantêm seus cronogramas atualizados e os coordenadores das ações e iniciativas de nível superior são informados sobre a situação de cada uma. Em nível global, a atualização mensal e o controle do conteúdo do SAI é realizada pela Superintendência de