Ifølge Hernes består materiell innramming av objekter som teknologi, produkter og maskiner, eller skreven tekst som i regelverk, manualer eller PowerPoint-presentasjoner med mer (Hernes 2016, s. 64). Hernes skriver at skrevne regler alltid vil representere en form for innramming, ved at de setter noen ytre grenser for aktørenes meningsskaping.
___
42
For eksempel kontrakter påvirker handling i forkant ved at aktører forutser
konsekvenser av en eller annen type handling, eller i etterkant for å tolke konsekvenser av det som har skjedd (Hernes 2016, s. 66).
Mobiliserende materialitet er en annen form for materiell innramming som handler om at faktorer ved fysiske objekter, som design, estetikk og funksjonalitet både kan
mobilisere handling og skape gjensidig forståelse i organiseringsprosesser. Hernes framhever for eksempel at å gjøre ting enkelt, paradoksalt nok kan være vanskelig å oppnå og kan kreve høy grad av innovasjon. Mens regulerende materialitet virker styrende på prosesser kan mobiliserende materialitet gi prosesser energi og retning (Hernes 2016, s. 67). Som eksempel nevner Hernes at det å være med på å skape en uslåelig tjeneste for kunder eller brukere eller produktdesign som høyner kvaliteten på menneskers liv, er noe som motiverer i seg selv. Materialitet kan påvirke
meningsskaping på tvers av grenser og mellom grupper gjennom fysiske objekter som kopler aktørers handlinger tilstrekkelig sammen til at de kan fungere som et hele, der hvor ikke enighet eller felles forståelse er det som holder ting sammen (Hernes 2016, s.
229). Eksempler på dette kan være manualer eller standardiserte systemer. Når det finnes mål og normer satt i system, vil mennesker innrette seg etter dem (Hernes 2016, s. 230). Den tredje måten materielle objekter kan spille en rolle er at de utgjør den infrastruktur som gjør samarbeid mulig. I forbindelse med meningsskaping hevder Hernes at materielle objekter er de ting som mennesker arbeider gjennom, sammen, som gjør det mulig å skape mening sammen (Hernes 2016, s. 68). Hernes hevder også at materialitet kan gi samhandling nytt fokus og lede til nye samhandlingsmønstre.
Bolman og Deal kan gi mer innsikt i Hernes sitt synspunkt om at materialitet kan ramme inn meningsskaping gjennom det de kaller den strukturelle rammen. Den strukturelle rammen vektlegger organisasjonens arkitektur, med mål, struktur, teknologi,
spesialiserte roller, samordning og formelle relasjoner, ofte slik det blir framstilt i et organisasjonskart. Det strukturelle perspektivet fokuserer på at mennesker må plasseres i riktige, omhyggelig utformede roller og relasjoner, slik at det passer til organisasjonens omgivelser og teknologi (Bolman og Deal 2009, s. 40). «Den sosiale arkitektur» handler om hvordan de sosiale prosessene struktureres. Det kan være
___
43
hvordan det daglige arbeidet ledes og utføres, det vil si hvordan arbeidet organiseres med vekt på ansvarsforhold, kommunikasjonslinjer og oppgaver, samt grad av
delegering og inkludering. Den siste tidens drastiske endringer i teknologi og i bedrifters omgivelser har gjort gamle strukturer foreldet og gitt økt interesse for
organisasjonsutforming (Bolman og Deal 2009, s. 77). Bolman og Deal hevder at å utforme ulike roller og opprette avdelinger og andre typer enheter kan gi
spesialiseringsfortrinn, men kan gi problemer med samordning og kontroll for hvordan man kan sikre at de enkeltes innsats blir en helhet? Dermed kan det oppstå det Bolman og Deal kaller suboptimalisering, det vil si at hver enkelt enhet kan fokusere på å nå sine egne mål og dermed mister det overordnede målet av syne. Dette kan gjøre at
innsatsen blir fragmentert og yteevnen reduseres (Bolman og Deal 2009, s. 79). I den strukturelle rammen ser man altså forbi enkeltpersoner, og fokuserer på den sosiale strukturen. Regler og retningslinjer, standardkrav og standardiserte arbeidsprosedyrer kan begrense den enkeltes skjønn, men bidrar til forutsigbarhet og ensartet arbeid (Bolman og Deal 2009, s. 96). Endringer vil alltid kreve strukturtilpasninger og om det går bra på lengre sikt avhenger om den nye modellen er bedre tilpasset til omgivelsene, til oppgavene og til teknologien (Bolman og Deal 2009, s. 40).
Organisasjoner trenger altså å utforme regler, strategier, prosedyrer, systemer og ledelseshierarkier for å koordinere ulike aktiviteter til en enhetlig virksomhet. Når strukturen ikke stemmer med situasjonen, blir det nødvendig med omorganisering for å rette opp misforholdet (Bolman og Deal 2009, s. 41). Måten en organisasjon er
strukturert på virker sterkt inn på samhandling og mønstre for samhandling. Ved å holde fokus på noe over tid, og gjenta det hyppig kan slik struktur skape og
opprettholde et samhandlingsmønster som igjen skaper tilslutning til narrativet. For eksempel vil en leder som bruker mye tid på å involvere medarbeidere i beslutninger, kunne oppnå en annen form for tilslutning enn en som tar de fleste beslutninger alene eller eventuelt sammen med en mindre gruppe (Hernes 2015, s. 60).
Jeg har nå beskrevet tre typer innramming som ledere gjør for å påvirke
meningsskaping: ledelse, fortellinger og materialitet. Innramming er imidlertid alltid forbundet med usikkerhet fordi den kan føre til forskjellige resultater i den enkelte
___
44
medarbeiders meningsskaping. Hernes kaller slike «ikke-intenderte» effekter for overløp. Dette vil jeg beskrive nærmere i det følgende.