MACHADO196 (2004) com base nos estudos de vários autores, e HATCH e SHULTZ197 (2002) afirmam que a identidade é um processo em construção, uma intermediação constante das identidades assumidas e visadas que se conformam no eu. Os outros são essenciais na construção da identidade, quer seja de uma pessoa ou da organização.
O pertencimento a um grupo influencia, assim, na representação social. No campo organizacional, a identidade pessoal, a identidade de trabalho (pelo exercício de papéis) e a identidade social (representação que um indivíduo dá a si mesmo por pertencer a um grupo) se intermediam para formar a identidade organizacional.
Processos, atividades e eventos fazem com que a organização se torne significativa na mente de seus integrantes e passe a compor uma identidade para eles. A formação da identidade organizacional se utiliza de crenças partilhadas pelos membros da organização sobre o que é central, o que as distingue e o que é duradouro para eles27.
Tratando-se de identidade nas organizações voluntárias, a causa é o elemento central da identidade, mas o ser voluntária é o arcabouço que dá suporte para que se expresse organizacionalmente. As causas podem variar, mas o denominador comum “ser voluntária” indica sua identidade27.
A identidade das organizações voluntárias no Brasil esteve historicamente relacionada ao seu “fazer”. Foram, assim, denominadas “organizações de assistência”, “beneméritas”, “filantrópicas” e, por último, relacionadas ao que não são, “não governamentais” ou “sem fins lucrativos”. A identidade como organizações voluntárias foi sempre preterida, sendo menos evidente na literatura científica.
A reflexão sobre a identidade organizacional é de extrema importância, tanto para o fazer diário quanto para as decisões de
continuidade de uma organização27. Antes de ser reconhecida externamente como “organização voluntária”, é necessário que essa natureza organizacional seja uma crença compartilhada dentro da organização. Para as organizações voluntárias, refletir sobre voluntariado é discutir identidade.
As mudanças provocadas pela transição de um período de maior informalidade para outro, de maior profissionalização (que ocorreu, principalmente, a partir da década de 1990), tiveram reflexos para a identidade organizacional das ONGs, agregando ao processo natural de formação de cultura organizacional um que é artificialmente forjado pelo planejamento.
Como nas demais ONGs, isso foi fortemente impulsionado pela perspectiva de responder a demandas de seu papel como representante da sociedade civil no fomento e implementação de políticas, mas também de fazê-lo dentro da perspectiva compartilhada com uma gama diversificada de parceiros19,49,50.
Partindo do estudo de outros autores, em especial os estudos de Mintzberg, a maioria dos quais voltados a empresas, SIMON e DONOVAN198 (2001) definiram os ciclos de vida nas organizações sem fins lucrativos (termo empregado pelos autores), atestando que: idade, tamanho, grau de crescimento dentro de seu nicho de atuação, contexto social e características da alta liderança são elementos que influenciam a identificação de cada organização com os ciclos de vida.
Cada ciclo distingue-se a partir de fatos que mostram mudanças na estrutura e nas práticas arquitetadas por lideranças estratégicas, que atendem às demandas do momento presente, mas apontam para caminhos de continuidade que alia história ao desafio do “devir”.
Segundo os autores, os cinco estágios básicos pelos quais as organizações sem fins lucrativos passam em seu desenvolvimento compreendem: idealização (quando a organização está sendo idealizada – “Imagine and Inspire”); formação (ela é oficialmente formada – “Found and
Frame”); adolescência (crescimento de atividades e inserção – “Ground and Grow”); maturidade (busca pela sustentabilidade – “Produce and Sustain”);
estabilidade e estagnação (fase de reinvenção – “Review and Renew”). Não há uma delimitação específica entre um estágio e outro, mas características dominantes indicam em que estágio uma organização pode estar. Isso auxilia as lideranças a planejar o rumo da organização, prevendo oportunidades, desafios e ameaças.
A morte organizacional “Decline and Dissolution”, segundo SIMON E DONAVAN198 (2001), pode ocorrer a partir de qualquer um dos cinco estágios. Isso pode acontecer porque a organização não conseguiu sobreviver às demandas referentes a algum estágio específico, ou por opção, por entender que cumpriu o seu objetivo.
O que faz uma organização deixar um estágio e ir a outro é o êxito em superar as crises, e são os valores que conservam a identidade frente às contingências dos momentos históricos, gerando aprendizagem.
Segundo SEEVERS199 (2000), os valores não são completamente estáveis ou instáveis, mas mudam de acordo com as alterações físicas, sociais e espirituais dos ambientes e indivíduos que os abraçam199. Isso acontece porque a eleição de um valor surge a partir de uma hierarquização ao longo dos processos de mudança. Em cada ciclo, os valores sofrerão acomodação, potencialização ou declínio, segundo a sua importância na hierarquização.
Em cada estágio do ciclo de vida, a necessidade de adaptação externa e integração interna pode tanto fortalecer como enfraquecer práticas e valores, podendo, ainda, fomentar novas práticas e valores, que passam a ser incorporados na cultura. Num contexto de grande ênfase na profissionalização, a própria característica de “ser voluntária” pode admitir dentro das ONGs, enquanto organizações voluntárias, uma significação menor em função de desafios emergentes.
O papel das lideranças é198 de grande importância na condução dos processos, promovendo um ambiente propício para aprendizagens e garantindo que valores essenciais sejam resguardados e se tornem significativos para todo o coletivo, o que não ocorre se a liderança não compreende seu papel na preservação da identidade organizacional.
MINTZBERG24 (1998), em artigo que discute a gestão de pessoas dentro da perspectiva do maestro e sua orquestra, afirma que “Administrar sem uma íntima compreensão do que está sendo administrado é um convite à desarmonia” (p.146).
6.3 PRESSUPOSTOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL PARA A