3.2. Genetik Algoritma
3.2.1. Genetik Algoritma Çözüm Basamakları
Neste capítulo, descreve-se a estrutura de governança do projeto10 “A Cor da Cultura”. Num primeiro momento, procede-se a uma breve introdução do contexto de constituição do projeto e, em seguida, à descrição das relações formais existentes nesta rede. Foram apresentadas as relações constituídas no âmbito da sub-rede de implementadores e do grupo de gestão executiva, unidade de análise deste trabalho. De fato, esses dois grupos integram a rede completa e, por meio de suas interações, pretende-se descrever como se entrelaçam, analisar a influência desse entrelaçamento no processo de implementação da Lei 10.639/03 e compreender como as posições e os papéis desempenhados pelos atores influenciam a rede de governança do projeto ACDC.
O projeto "A Cor da Cultura" é o resultado de uma parceria público-privada constituída pelas seguintes instituições: Canal Futura, CIDAN, Fundação Roberto Marinho, Ministério da Educação, SECADI, Petrobras, SEPPIR, TV Brasil e TV Globo. No período de constituição da rede, esses parceiros formavam a rede de articuladores. Depois da formalização do projeto, eles tinham assento no comitê gestor.
Sua criação teve o propósito de implementar nas redes escolares brasileiras a Lei 10.639/03, que altera a LDB (Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional – Lei 9.394/1996) em todo o território nacional. Essa alteração tornou obrigatório o ensino de História e Cultura Afro- Brasileira na educação básica e foi regulamentada por meio da Resolução 1, de 17 de junho de 2004, do Conselho Nacional de Educação, que instituiu as Diretrizes Curriculares Nacionais para a Educação das Relações Étnico-Raciais e para o Ensino de História e Cultura Afro- Brasileira e Africana (FRM, 2009). Criada durante a presidência de Luís Inácio Lula da Silva, esta lei é o resultado da luta dos movimentos sociais, especialmente do movimento negro. Essa ação vem ao encontro de outras importantes conquistas sociais, como a criação das cotas sociais para indígenas e negros nas universidades públicas, da Secretaria de Políticas de Promoção da Igualdade Racial (SEPPIR) e do Estatuto da Igualdade Racial, promulgado em 2010 (BRANDÃO, 2011).
10A descrição do caso aqui apresentada é parte de outra pesquisa cuja equipe o autor deste trabalho participou – para mais detalhes, consultar Milagres e Rezende (2013).
60 O projeto constituiu uma rede nacional a partir da união de instituições públicas e privadas, com o apoio de ONGs relacionadas ao movimento negro e às questões educacionais. Destina- se a reforçar iniciativas e dar visibilidade às ações afirmativas promovidas pela sociedade brasileira, contribuindo para a criação de práticas pedagógicas inclusivas. De acordo com Silvério (2010), os objetivos do ACDC estão alinhados com as reivindicações do movimento negro e à necessidade de reparar a omissão histórica quanto ao papel dos afrodescendentes como sujeitos ativos na sociedade, economia, política e cultura do Brasil.
A questão da inserção do negro na sociedade brasileira relaciona-se à sua integração no sistema nacional de ensino. Nesse aspecto, Silvério (2010, p. 30)aponta a necessidade de se realizarem políticas públicas redistributivas11 indiretas, por meio da educação, como forma de reduzir as iniquidades sociais no País, afirmando que no Brasil cada ano de escolarização significa 10% de aumento na renda de um indivíduo.
A rede se estruturou e foi implementada em diferentes regiões do País, conformando três etapas: a primeira, entre 2004 e 2006, nos estados da Bahia, Maranhão, Mato Grosso do Sul, Pará, Rio de Janeiro e São Paulo; a segunda, entre 2010 e 2011, nos estados do Amazonas, Ceará, Mato Grosso, Minas Gerais, Paraná e Pernambuco; e a terceira, período de análise deste trabalho, encontra-se em implementação, tendo iniciado em 2013, seguindo até o final de 2014 (FIGURA 1). Tem por objetivo oferecer subsídios metodológicos, mediante a oferta de formação de educadores e professores estabelecidos em diferentes regiões do País, para fazer o melhor uso dos conteúdos abordados nos produtos, materiais e atividades do ACDC, além de adaptá-los à realidade local. Busca, também, a formação de uma rede social de multiplicadores, isto é, professores conhecedores da metodologia e envolvidos com a temática racial e da educação, que devem formar outros professores, capacitando-os para o uso do material de apoio e a consequente disseminação da cultura afro-brasileira.
11 Os objetos de decisão do poder político, em termos de políticas públicas, compõem arenas decisórias que se dividem conceitualmente em três tipos: regulatória, distributiva e redistributiva. A arena redistributiva intervém na estrutura econômica da sociedade, criando mecanismos que diminuam as desigualdades sociais (LOWI, 1964).
FIGURA 1 – Estados onde houve implementação do projeto “A Cor da Cultura”
Fonte: Elaboração própria.
Todos os produtos utilizados no projeto foram desenvolvidos a partir da trajetória da FRM na criação de programas atrativos e de materiais educativos. Sua experiência em comunicação, na mobilização e na formação de educadores em diferentes partes do País também contribuiu para a criação de um material diferenciado. Essa produção recebeu a contribuição de consultores e especialistas, com a participação de acadêmicos, educadores, técnicos, produtores e diretores de TV, entre outros. Houve investimento em design, com a utilização de recursos multimídia, para o desenvolvimento de material de ensino, buscando levar aos diferentes públicos – professores, crianças e jovens, comunicadores e políticos, entre outros – a mudança de paradigma proposta pelo projeto (FRM, 2009).
Foram criados cinco blocos de programação, perfazendo um total de 96 programas, atingindo diferentes faixas de público: infantil, infantojuvenil e adulto.
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QUADRO 1 – Produtos desenvolvidos no projeto ACDC
Material Propósito
Ação Programa jornalístico que mostra experiências positivas de organizações e grupos
sociais que trabalham com jovens negros.
Nota 10 Divulga experiências de educação básica, recursos didáticos e pesquisas voltadas
para a inclusão de afrodescendentes no campo da Educação.
Livros animados Programa que visa incentivar a leitura e difunde, entre crianças e educadores de todo o país, lendas e contos africanos e afro-brasileiros e autores e ilustradores
nacionais.
Heróis de todo mundo Programa de curta duração que valoriza os diversos papéis que africanos e afrodescendentes assumiram na história do Brasil, trazendo-os como protagonistas
dos acontecimentos.
Mojubá Conjunto de vídeos apresentando a riqueza do patrimônio dos afrodescendentes, relacionando-o aos movimentos de resgate da cultura local e hábitos atuais do povo
brasileiro.
Coleção Saberes e
Fazeres Cinco cadernos, com textos, artigos, legislação, sugestões de atividades e metodologia. Miniglossário Memória
das Palavras Miniglossário de palavras usadas no dia a dia, de origem africana e procedente de diferentes grupos étnicos linguísticos. Jogo educativo Heróis
de todo mundo
Jogo educativo, de natureza cooperativa ou competitiva, em torno da história e área de influência (artes, literatura, história, esportes, ciências e tecnologia) de personalidades negras.
CD musical Gonguê CD gravado com instrumentos e música brasileira derivados de ritmos musicais de
herança negra africana.
Mapas da África Descrição da diáspora Africana e dos Valores Civilizatórios afro-brasileiros.
Fonte: Adaptado do projeto de financiamento enviado à Petrobras (FRM, 2009) eBrandão (2011)
Esse material, que visava apoiar o professor em sala de aula, é distribuído às escolas públicas brasileiras por meio da criação de parcerias para a formação dos professores (BRANDÃO, 2011).
A gestão da rede é responsabilidade do Núcleo de Gestão Executiva, composto por funcionários do Canal Futura que integram a Equipe de Articulação Institucional. Essa escolha se deu não só pela autoria da FRM sobre o projeto apresentado à Petrobras para financiamento, mas, principalmente, pela experiência da instituição em operar redes de articulação voltadas para a Educação. Assim, a governança da rede é coordenada por este núcleo, abarcando outras sub-redes e contando com comitês de apoio para atuação nos níveis estratégico, tático e operacional do projeto (FIGURA 2).
FIGURA 2 – Interação entre comitês e sub-redes da Rede de Governança do ACDC
Fonte: Milagres e Rezende (2013)
Os comitês Gestor, de Credenciamento e Editorial desempenham atividades de coordenação, orientando os trabalhos desenvolvidos pelas sub-redes de articuladores, de implementadores e de educadores (QUADRO 2).
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QUADRO 2 – Integrantes e atribuições dos comitês do ACDC
Comitê Gestor
Integrantes: Representantes nomeados por cada uma das instituições parceiras que integravam a
sub-rede articuladores – isto é, Canal Futura; CIDAN; FRM; MEC/SECADI; Petrobras; SEPPIR; TV Brasil e TV Globo.
Atribuições: Pensar a macroestratégia da rede, acompanhar e ajustar seu escopo – sem alterar
seus objetivos gerais, e prazos do projeto, referendando processos e produtos e deliberando sobre parcerias. Suas determinações ocorriam durante assembleias ordinárias bimestrais, com a participação de todos os representantes da rede de articuladores; mas a presença dos representantes da FRM e da Petrobras era mandatória para sua realização. Contava com regulamento próprio. A FRM era a instituição responsável pela gestão dos recursos administrativos e alocação e utilização dos recursos financeiros, muito embora as prioridades financeiras fossem tratadas em outro fórum, composto apenas pelo Canal Futura e a Petrobras. O Canal Futura possuía posição de destaque ao atuar como Núcleo de Gestão Executiva: executando, desenvolvendo atividades, propondo e consultando e tratando das temáticas estratégicas do projeto.
Comitê Editorial
Integrantes: Especialistas indicados pelo Comitê Gestor.
Atribuições: Propunha diretrizes de conteúdo e garantia que os materiais do kit (materiais
impressos e audiovisuais) as observassem. Ao mesmo tempo, deveria fazer adequações nos produtos a partir das avaliações realizadas junto aos professores, referentes à aceitação dos alunos, pais e comunidade aos temas propostos. Sua função original seria atuar como uma "ponte" entre a sub-rede Implementadores e o Comitê Gestor, facilitando a geração de indicadores conceituais para os produtos, sua implementação e acompanhamento estratégico do projeto. Entretanto, sua participação não se consolidou, especialmente devido ao tempo gasto na produção dos materiais, bem mais curtos que o tempo gasto pelos conselheiros na orientação de conteúdo. Assim, as atividades atribuídas ao comitê Editorial foram atendidas por um grupo de coordenação pedagógica vinculado ao Canal Futura, liderado pela consultora Azoilda Loretto Trindade.
Comitê de Credenciamento
Integrantes: Equipe gestora do projeto e representantes dos parceiros integrantes da sub-rede
articuladores.
Atribuições: Formulação do edital publicado para seleção das instituições que integraram a sub-
rede Implementadores e definição do modelo jurídico e fiscal das parcerias. Fonte: FRM (2009)
Por sua vez, as sub-redes de articuladores, de implementadores e de educadores eram compostas por instituições, atuando em diferentes instâncias (QUADRO 3).
QUADRO 3 – Integrantes e atribuições das Redes do ACDC
Sub-rede Articuladores
Integrantes: parceiros que criaram e financiaram o projeto ACDC – isto é, Canal Futura;
CIDAN; FRM; MEC/SECADI; Petrobras; SEPPIR; TV Brasil e TV Globo.
Atribuições: negociações realizadas antes da constituição formal da rede de governança,
busca de parcerias e constituição do comitê gestor. Todas essas instituições tinham assento no comitê gestor, onde suas deliberações eram discutidas e aprovadas.
Sub-rede
Implementadores
Integrantes: ONGs e instituições do movimento social: Ação Educativa; FUNDEP/UFMG;
UFPR; N’ZINGA – Coletivo de Mulheres Negras de BH; CEAP-NBLAC; UFC; INDEC – Nova Iguaçu; NEAB/UFU; ACEAA/UCAM; Geledés – Instituto da Mulher Negra; IJC.
Atribuições: repasse da metodologia para a rede de educadores. Sua constituição – proposta
pelo comitê gestor – foi feita por meio de edital público, credenciando instituições com reconhecida experiência na implementação de programas educativos relacionados aos objetivos do ACDC.
Sub-rede Educadores
Integrantes: representantes das diferentes secretarias, estaduais e municipais, em cada um
dos 14 polos instalados nos diferentes estados da federação.
Atribuições: gestão da implementação do projeto no campo, realizando ações como escolha
dos locais de formação, definição dos professores participantes das formações, apoio logístico – oferta de local para a formação, de alimentação, transporte etc.
Fonte: FRM (2009)
As sub-redes buscavam promover uma relação dinâmica e iterativa da rede de governança. As ações e atividades de gestão foram desenhadas com o propósito de estimular a circulação do conhecimento e, ao mesmo tempo, possibilitar que seus gestores pudessem compreender o que acontecia no campo, ou seja, nos polos, nas escolas. Assim, de forma dinâmica, estas sub- redes se complementavam, compreendendo todas as atividades do projeto, desde a sua concepção e articulação política até a produção e definição da metodologia de trabalho e a implementação da formação nas escolas.
Todas as atividades realizadas nas sub-redes estavam integradas com os comitês, que, por sua vez, eram coordenados pelo Núcleo de Gestão Executiva, composto pelos funcionários da área de mobilização comunitária do Canal Futura, vinculado à FRM.
Com vistas a orientar os relacionamentos existentes em todos os níveis da rede de governança, tais como negociações entre instituições, determinações dos comitês, processos existentes nas atividades de criação de materiais, integração e difusão dos conteúdos criados pelo ACDC e formação dos professores, criou-se uma estrutura contratual envolvendo os diferentes atores. Para tanto, distintas formas de contrato foram constituídas para atender a demandas específicas do projeto.
A formação da rede se pautou pela necessidade de compartilhar recursos e pelo claro entendimento de que a interação entre os atores era uma condição fundamental para o alcance
66 dos objetivos pretendidos. Embora existisse convergência de objetivos em termos gerais, em termos específicos havia expectativas diferentes. Esse fato se reflete nos conflitos gerados entre alguns parceiros, no sistema de controle e tomada de decisão e na forma de coordenação, que se caracterizava por sua centralização por parte da FRM. O processo de comunicação estabelecido aprofundou e abriu espaço para esses conflitos, já que não estabeleceu mecanismos de interação entre os atores da sub-rede de implementadores.
As relações eram reguladas por diferentes contratos, que tinham por objetivo estabelecer as grandes diretrizes que pautavam as ações dos atores e resultavam da experiência da FRM e da Petrobras em outras parcerias. Os contratos estabeleciam quais seriam os papéis de cada uma das sub-redes, e definiam que a FRM apontaria os caminhos a serem seguidos pelos articuladores, implementadores e educadores e que ela faria a coordenação geral da rede.
Havia uma cultura institucional na FRM marcada por uma prática de realização de contratos e de negociação de preços relativamente distinta das expectativas, seja da universidade ou da sociedade civil. Por isso, as negociações para a efetivação dos contratos com a rede de implementadores é que demandaram maior atenção, ainda que essas relações tenham sido escolhidas a partir de um edital. Por isso, aquela instituição teve que buscar novos modelos contratuais para atender às novas formas de atuação da própria Fundação, exigência advinda das mudanças provocadas pelo ACDC nos processos internos.
A FRM era responsável pela gestão das redes que compunham o ACDC. No âmbito da rede de articuladores, essa função era compartilhada com os demais atores. Para tanto, foi instituído um comitê gestor, que se reunia a cada dois meses para avaliar e aprovar as decisões estratégicas. A FRM era responsável por subsidiar os demais envolvidos com informações sobre as realizações do projeto no campo. Na sub-rede de implementadores, o compartilhamento da coordenação era limitado. Embora esse formato estivesse estabelecido em contrato, havia por parte de alguns implementadores a expectativa de maior participação não só no conhecimento embarcado no material, mas também no processo de coordenação dessa sub-rede. Muitas instituições da rede de implementadores viam esse espaço como um fórum para o debate sobre a questão da cultura afro-brasileira de forma mais ampla que aquela proposta pela rede.
A sub-rede de implementadores coordenava os trabalhos desenvolvidos nos polos, onde aconteciam as formações, no âmbito da sub-rede de educadores. Essa coordenação possuía
uma autonomia relativa na constituição da estrutura dos polos e na adoção de materiais e metodologias paralelas ao material didático do ACDC. Mudanças no roteiro deveriam ser comunicadas à coordenação da rede, destacando, com isso, a característica vertical de coordenação da rede nas mãos do núcleo de gestão executiva.
Embora a motivação estivesse ligada ao contínuo entendimento das conexões e da interdependência, a rede privilegiava conexões verticais, não as horizontais. Foram construídos mecanismos – como reuniões, e-mails, documentos, seminários etc. – para a comunicação e troca de experiências e conhecimentos entre a FRM e cada uma das sub-redes de maneira isolada. Não se investiu na construção de instrumentos para a interação entre as sub-redes de implementadores, o que ia de encontro aos objetivos de alguns desses implementadores. As expectativas dos implementadores de maior interação entre eles se deve à especificidade de seus objetivos perante o ACDC. Havia interesse em gerar e trocar conhecimentos com outras organizações e em usar esse espaço para a ampliação do debate em relação à questão da cultura afro-brasileira. Embora a FRM entendesse que a falta de vínculos de comunicação entre os integrantes da sub-rede de implementadores não se caracterizava como um problema, isso impedia que eles alcançassem seus objetivos.
Alguns fatores impactavam a comunicação, limitando a criação e transferência de conhecimentos na rede do ACDC. Dentre elas, o cronograma ajustado de constituição e implementação do projeto, conjugado com uma equipe enxuta na coordenação de um projeto de espectro nacional. Envolver instituições públicas e privadas, com diferentes discursos e expectativas, demandava um fluxo intenso de comunicação na rede, o que aconteceu. Entretanto, a necessidade de cumprir prazos curtos exigia alto controle na execução das atividades previstas no projeto. Por isso, a FRM exercia grande controle sobre a parceria, principalmente, para atender às exigências de relatórios a serem entregues à Petrobras, cujos resultados obtidos com o trabalho em rede deveriam alcançar metas estipuladas no momento da aprovação do financiamento.
A rede foi marcada por conflitos, que se originaram de diferentes fontes: o diferente entendimento quanto aos objetivos da rede; o conteúdo pedagógico, caracterizado por diferentes pontos de vista; a metodologia de formação; e críticas em relação à coordenação, particularmente à ausência de mecanismos que fomentassem a interação. No âmbito das redes de implementação, o princípio adotado era o de debate, seguido da busca pelo consenso. No entanto, a decisão final pertencia à FRM.
68 O contrato e a definição de plano de trabalho foram apontados como elementos apaziguadores desses conflitos. Entretanto, havia momentos em que era necessário tomar decisões centralizadas para fazer a rede acontecer. Nesses casos, não havia espaço para negociação e a gestão dos conflitos era caracterizada pela negociação unilateral com a FRM.
Essa circunstância era vista de forma impositiva por alguns implementadores. Pelo fato de os atores entenderem a rede numa perspectiva aberta, esperava-se uma estrutura de governança mais flexível e com maior possibilidade de interação e trocas.
Desde a formação da rede, a FRM atuou de forma a minimizar e contornar os diferentes objetivos e percepções dos atores envolvidos. Não só emprestou sua capacidade em gerir acordos dessa natureza, como também emprestou sua reputação e credibilidade para que o acordo pudesse se estabelecer e prosseguir em busca de seus resultados.
Esta é a estrutura de governança adotada para o projeto ACDC. Este modelo será analisado a partir das relações desenvolvidas entre o Núcleo de Gestão Executiva e a Sub-rede de Implementadores, discutido no capítulo 5 deste trabalho.