Gazzâlî Örneği

Em trabalho seminal, Nonaka e Takeuchi (1997) trazem à discussão o conhecimento como processo pragmático e intrinsicamente humano que tem um desenvolvimento contínuo. Esse processo deve ser estimulado pela organização, resultando em autorrecriação de um sistema de conhecimentos, que redunda em formas inovadoras de pensar e desenvolver as atividades e processo, como também produtos e serviços.

A gestão do conhecimento aparece como demanda quando as sociedades, no início da década de 1980, saem da sua tradicional estrutura de produção pós-industrial baseada em trabalho, capital e matéria-prima para uma sociedade em que o conhecimento é predominante no crescimento da produção e da economia. (DRUKER, 1999; TOFFLER, 1981; THOMASSEN, 2009). A criatividade passa a ser muito importante para o crescimento da economia, um ativo estratégico para aumentar a competitividade nesta nova economia baseada em conhecimento. (EU, 2005; THOMASSEN, 2009). A competição, neste cenário, passa a ser focada diretamente no conhecimento (TEECE, 1998, 2000) e na inovação que as empresas podem gerar e gerir.

Para Nonaka e Takeuchi (1997), existem dois tipos de conhecimento humano: o tácito e o explícito. O tácito encontra-se nas pessoas, e advém da experiência acumulada pelo indivíduo, suas crenças, valores e modelos mentais, e por ser interno é mais difícil de ser compartilhado, exibindo uma forte característica de subjetividade. Por sua vez, o conhecimento explícito é mais objetivo, se caracterizando pela maior codificação, sendo, por isso, mais fácil de ser transmitido via documentos para outros membros da organização. Choo (2006) apresenta ainda uma terceira dimensão do conhecimento, que seria o conhecimento cultural, e que consiste basicamente das estruturas cognitivas e efetivas que, apesar de não serem possível de codificar, podem ser difundidas pelos elos que conectam as pessoas. Estes conhecimentos são utilizados pelas pessoas para perceber, explicar, avaliar e construir a realidade em suas organizações.

A forma de gerar e gerir conhecimento varia de empresa para empresa, e mais ainda em firmas onde a criatividade é o centro do processo de criação de produtos e serviços. A criação de videogames (softwares), por exemplo, apresenta uma grande complexidade, que mistura tecnologia, arte e a vivência de uma história interativa. O desenvolvimento de um jogo envolve o desenvolvimento e integração de personagens e cenários, o design de interatividade entre os diversos objetos, atividades de programação, artes gráficas, criação ou adaptação de músicas, design de som, a integração de todas estas etapas e os testes de qualidade. Para tanto, são demandadas habilidades diversas advindas de roteiristas, game-designers, artistas de arte 2D e 3D, designers de som, músicos e programadores. (COHENDET; SIMON, 2007).

Uma característica das empresas de videogames, destacada na literatura recente, é o fato de as empresas delegarem uma parte significativa de suas competências, tais como promoção, acumulação e circulação de conhecimento competitivo a comunidades diversas. (SCHULZ; WAGNER, 2008; HAEEFLIGER et al, 2010). Cohendet e Burger-Helmchen (2011) dividem estas comunidades em dois grupos. O primeiro, formado pelas comunidades de especialistas e apresentadas nesta seção, e o segundo, pelas comunidades de usuários e discutidas na seção sobre open innovation.

A gestão de organizações desta complexidade demanda um equilíbrio entre a formalidade de processos e a flexibilidade característica das comunidades de especialistas anteriormente citados. Por um lado, existe a necessidade de gerir estes recursos sem afetar a diversidade e

criatividade, enquanto, de outro, os custos, o tempo de produção e ineficiências têm que estar de acordo com o plano elaborado. (COHENDET; SIMON, 2007).

O funcionamento das comunidades de especialistas é a principal fonte de criatividade. Estas comunidades informais não têm barreiras definidas dentro da organização ou fora dela. Seus membros buscam discutir, trocar e absorver conhecimento com outros membros que compartilham interesses comuns. Como estas comunidades não são formais e nem seguem as fronteiras das corporações, elas permitem que seus membros sejam de firmas competidoras.

Cohendet e Simon (2008) identificam as firmas intensivas em conhecimento (Knoledge- Intensive Firms) como aquelas que mais se beneficiam das comunidades de especialistas ou comunidades de praticantes (communities of practice). Estas organizações geralmente apresentam uma estrutura formal baseada em projetos. (MAXIMIANO, 2010; GIDO; CLEMENTS, 2007). Estas empresas estudadas pelos autores, como Ubisoft e Le Cirque du Soleil, possuem traços de departamentos funcionais tradicionais, que são apenas suporte para a organização em projetos. Neste tipo de organização as comunidades de especialistas podem compartilhar conhecimento nos diversos projetos ocorrendo em paralelo, criando um ambiente mais propício para exploração e aproveitamento do conhecimento.

Outra vantagem é que o conhecimento compartilhado dentro das comunidades de especialistas é irrigado constantemente com o aprendizado que ocorre dentro dos projetos. Discussões entre artistas e game designers sobre a textura de um cenário, ou de um game designer com um programador a despeito da programação de um objeto, voltam com este para a comunidade de especialistas, o que permite que as diferentes comunidades se aproximem do ambiente do projeto, mas que mesmo assim tenham conhecimentos ampliados dentro das próprias comunidades.

Além da própria organização, Cohendet e Simon (2007) citam a participação dos membros em associações profissionais, o diálogo com consumidores e críticos e o estar em uma cidade criativa como fontes para a comunidade de especialistas. O diálogo com os consumidores será explorado ainda neste capítulo, enquanto o tema cidades criativas já foi objeto de discussão no Capítulo 2 deste trabalho.

Uma característica dominante nestas empresas é a não existência de departamentos de P&D (COHENDET; SIMON, 2008), levando até mesmo a se questionar se estas empresas são análogas à P&D. Nas firmas da indústria criativa, as fases de P&D são rotineiramente realizadas por toda a cadeia de valor. (POTTS, 2009). A inovação ocorre não em razão de um sistema de incentivo, mas como aspectos da operação e estratégia dos negócios, o que faz com que algumas atividades tradicionalmente classificadas como P&D nas indústrias tradicionais não o sejam no contexto das indústrias criativas.

Em estudo específico na área de videogames, software, Santos et al (2010) apresentam resultados que corroboram a criação e gestão do conhecimento, demonstrando que existem motivadores internos e consciência das organizações sobre a importância desta gestão e os impactos positivos que a gestão do conhecimento gera para as empresas. No que tange à geração do conhecimento, cada uma das três empresas estudadas apresentavam diferentes estratégias. Uma das empresas apoiava a participação em cursos externos, incluindo pós- graduação, já uma segunda se inspirava na geração de conhecimento, adicionando em sua missão este objetivo e com políticas que incentivam tal política. Os entrevistados da terceira empresa, no entanto, afirmavam que a geração de conhecimento ocorria mais por desenvolvimento pessoal do que pela estrutura de geração de conhecimento da organização.