Görevler, İşlemler ve Başarım Ölçütleri

Após a sua apresentação inicial em que o BSC era composto principalmente por objectivos e um conjunto de indicadores correspondentes, houve uma evolução para passar a vê-lo como um novo sistema de gestão estratégica. Com efeito, como Kaplan e Norton afirmaram em 1996 (Kaplan, Norton: 1996b), “várias empresas foram além da nossa visão inicial do

scorecard para descobrir o seu valor como o pilar de um novo sistema de

gestão estratégica”. Esta nova visão abordava uma deficiência dos sistemas tradicionais de gestão pois permitia uma ligação entre a estratégia de longo prazo de uma empresa e as acções de curto prazo. A referida ligação era obtida através da consideração de quatro novos processos de gestão na implementação, interpretação e utilização do BSC: tradução e clarificação de uma visão, comunicação e interligação, planeamento de negócio e realimentação e aprendizagem (aprendizagem estratégica). A figura seguinte representa esta ligação.

Perspectiva Financeira Objectivos Indicadores

Perspectiva Processos Internos

Perspectiva Aprendizagem e Inovação Perspectiva Cliente

Visão e Estratégia

Metas Iniciativas

Objectivos Indicadores Metas Iniciativas

Objectivos Indicadores Metas Iniciativas Perspectiva Aprendizagem e Inovação Objectivos Indicadores Metas Iniciativas

Perspectiva Financeira Objectivos Indicadores

Perspectiva Processos Internos

Perspectiva Aprendizagem e Inovação Perspectiva Cliente

Visão e Estratégia

Metas Iniciativas

Objectivos Indicadores Metas Iniciativas

Objectivos Indicadores Metas Iniciativas Perspectiva Aprendizagem e Inovação Objectivos Indicadores Metas Iniciativas

Figura 3 Estrutura do Balanced Scorecard (Norton, Kaplan: 1996)

Uma vez definida a estratégia e identificados os seus drivers, o BSC influencia os gestores a concentrarem-se na melhoria ou na reengenharia dos

processos mais críticos para o sucesso da estratégia da organização. Esta é a forma através da qual o BSC alinha de uma forma clara acção e estratégia (Kaplan, Norton: 1996c).

Nesta fase as organizações passaram a usar o BSC para: • Clarificar e actualizar a sua estratégia;

• Comunicar a estratégia através da organização;

• Alinhar objectivos estratégicos a objectivos de longo prazo; • Identificar e alinhar iniciativas estratégicas e

• Efectuar revisões de desempenho periódicas para aprender e melhorar a estratégia.

Uma evolução adicional no âmbito do BSC surgiu em 2000 quando Kaplan e Norton publicaram o seu artigo “Having Trouble with your strategy?

Then Map It” (Kaplan, Norton: 2000a). Esta nova evolução surgiu da

verificação de que as organizações necessitam de ferramentas que comuniquem não só a sua estratégia mas também os processos e os sistemas que as ajudam a implementar a estratégia.

Neste contexto surgiu a noção de “mapa estratégico” (Kaplan, Norton: 2002). O mapa estratégico proporciona uma representação visual dos objectivos críticos de uma organização e das relações críticas entre eles. Essa representação visual é feita através de ligações de relação causa-efeito através das quais se evidencia como determinada actuação e melhoria leva ao resultado desejado (por exemplo, como ciclos de processamento mais rápidos e melhores capacidades dos empregados resultam em maior retenção de clientes e, assim, no aumento de receitas da organização) (Kaplan, Norton: 2000b). Este conceito vem também na linha dos “organigrafos” propostos por Mintzberg e Heyden (Mintzberg, Heyden: 1999), que proporcionam uma visão global das funções de uma empresa e o modo como as pessoas na empresa se relacionam e organizam, permitindo identificar lacunas ou oportunidades competitivas.

Numa perspectiva mais abrangente, o mapa estratégico mostra como uma organização irá converter as suas iniciativas e recursos em resultados tangíveis. Um aspecto que mereceu particular atenção neste contexto foi a explicitação de recursos intangíveis e a sua ligação à obtenção de resultados, permitindo assim dar o devido valor a aspectos como o capital humano, o capital organizacional e cultural e o capital informacional. Estas dimensões estão fortemente relacionadas com a perspectiva Aprendizagem e Formação, como referem Kaplan e Norton (Kaplan, Norton: 2004a; Kaplan, Norton: 2004b). O BSC passou assim a ser visto também como mapa estratégico que permite uma explicitação da formulação estratégica.

O mapa estratégico é construído da seguinte forma:

• Segue uma abordagem top-down, começando do objectivo final e

identificando os caminhos para lá chegar. Passa assim por requerer que as organizações comecem por identificar a sua missão;

• Com essa informação, os gestores desenvolvem a sua visão estratégica, identificando os pilares que consideram ser fundamentais para atingir o objectivo final e cumprir a sua missão; • Deve-se depois definir a lógica através da qual se pretende atingir

o objectivo final.

Perspectiva Financeira

Perspectiva Processos Internos

Perspectiva Aprendizagem e Inovação Perspectiva Cliente Receitas Retorno do Capital Despesas operacionais Satisfação dos clientes Melhorias de processos Sugestões dos empregados Motivação dos empregados Perspectiva Financeira

Perspectiva Processos Internos

Perspectiva Aprendizagem e Inovação Perspectiva Cliente Receitas Retorno do Capital Despesas operacionais Satisfação dos clientes Melhorias de processos Sugestões dos empregados Motivação dos empregados

Figura 4 Exemplo de um mapa estratégico

Um dos aspectos fundamentais que o mapa estratégico veio colmatar foi a assistência na identificação de lacunas na cadeia de aspectos a considerar na implementação das estratégias. Como referem Norton e Kaplan, os mapas estratégicos ajudam as organizações a visualizar as suas estratégias de uma forma coerente, integrada e sistemática. Os mapas frequentemente expõem lacunas nas estratégias, permitindo aos gestores tomarem medidas correctivas antecipadamente.

Os gestores podem ainda utilizar os seus mapas como base para um sistema de gestão que permite que a organização implemente as suas iniciativas de crescimento de uma forma eficaz e rápida.

Um outro aspecto evolutivo do BSC foi a discussão sobre o tipo de indicadores a incluir num BSC (Kaplan, Norton: 1996). Neste aspecto, os resultados essenciais a reter é que o BSC deverá conter (as classificações não são exclusivas, mas complementares):

• Indicadores de longo-prazo e de curto-prazo;

• Indicadores de diagnóstico, que permitem verificar se o negócio está “sob controlo” e sinalizam eventos anormais que requeiram atenção imediata, e indicadores estratégicos, que estão relacionados com o posicionamento competitivo e que permitem verificar se os resultados finais de excelência competitiva estão a ser alcançados;

• Indicadores “lead”, que são considerados indutores de bom desempenho futuro e proporcionam alguma capacidade de previsão, e indicadores “lag”, que correspondem a resultados e desempenho efectivo relacionados com o objectivo final.

Um aspecto final que deve ser realçado nesta breve discussão sobre o BSC é o facto deste instrumento articular uma estratégia através da escolha de um mercado e clientes, da identificação dos processos internos que a organização deve efectuar de modo particularmente bem, e de seleccionar as capacidades individuais e organizacionais para atingir os objectivos internos, de clientes e financeiros. Há naturalmente visões alternativas sobre o modo como as organizações competem fazendo uso das capacidades, recursos e competências fundamentais, como são os modelos descritos em Prahalad e Hamel, “The Core Competencies fo the Corporation” (Prahalad, Hamel: 1990) ou Collis e Montgomery, “Competing on Resources: Strategy for the 1990s” (Collis, Montgomery: 1995). Essas abordagens não são no entanto exclusivas face ao BSC, uma vez que na construção do BSC é possível começar por identificar as competências críticas para a perspectiva de Processos Internos do negócio, e depois, relativamente à perspectiva de Cliente, identificar os mercados ou segmentos que se adequam às suas competências. O BSC pode assim acomodar qualquer daquelas abordagens para formulação de uma estratégia – ora começando de uma perspectiva de cliente, ora começando de uma perspectiva das competências existentes relativas aos processo internos de negócio.

Numa fase mais recente tem surgido a ideia de associar “Destination

desenvolvimentos tem a ver com a necessidade de validação entre a selecção de objectivos estratégicos e a definição de metas, no sentido de estimular os gestores a antever o impacto que o alcance dos objectivos estratégicos teria na organização.