3. MESLEK PROFĠLĠ
3.1. Görevler, ĠĢlemler ve BaĢarım Ölçütleri
O conteúdo das m ensagens relativas ao stakeholder “ Client es” não revela diferenças de tratam ento quando considerados os dois grupos de em presas estudados nem quando se separam as em presas por origem ( nacional ou estrangeira) . De facto, a tónica verificada é única e colocada num só assunto: a satisfação e, por essa via, a fidelização, do client e.
A organização do discurso é caracterizada pela uso de expressões de intenção em paralelo com expressões de facto, revelando a natureza dicotóm ica que caracteriza toda a com unicação relat iva a RSE e dem onstrando, m ais um a vez, o padrão de identidade em presarial identificado por Hat ch e Schultz ( “ o que som os” ao serviço do “ com o pretendem os ser vistos” ) . As em presas sentem a necessidade de com plem entar a descrição dos seus desej os com m ensagens reveladoras das suas acções, na procura de um a m aior credibilidade j unto daqueles que são os principais m otores da sua continuidade, ou sej a, com o obj ectivo de encerrar o gap entre im agem e visão ( Hatch e Schult z, 2001) . Not e- se essa dicotom ia nas duas declarações retiradas do sítio de internet da TMN:
“ Trabalhar no sentido de m elhor acom panhar e conhecer o cliente, de form a a antecipar as suas necessidades do fut uro im ediat o e a m ais lat o prazo, ult rapassando as suas expectativas, é outra das nossas prioridades.”
“ A TMN celebra os 4,5 m ilhões de clientes em Maio e é novam ente a m arca m ais referida em Portugal na categoria a que pertence – Operadores de Telefone Móvel - , no âm bit o do estudo European Trusted Brands das Selecções do Readers Digest.”
A prim eira declaração define um a intenção da em presa – a form a com o pretende pautar a sua relação com os clientes – enquanto que a segunda confere credibilidade esse m esm o propósito por m eio da apresentação obj ectiva dos resultados de um estudo externo.
A dicotom ia agora salientada está na base das duas principais variant es do discurso para os clientes, que se encontra organizado em dois sub- tem as de m aior expressão no conj unto das m ensagens: satisfação e fidelização dos clientes com o obj ectivo da em presa; benefícios que os clientes podem extrair da sua relação com a em presa, contribuindo então para a sua satisfação e fidelização. As em presas revelam - se não só em penhadas em dem onstrar que é necessário satisfazer o cliente m as tam bém em definir à partida com o poderá essa satisfação ser atingida ( novam ente a presença da “ intenção” e da “ credibilidade” ) :
“ A Xerox tem com o principais obj ect ivos estrat égicos garant ir 100% de clientes satisfeitos,”
“ A nossa m issão é corresponder às exigências reais dos diferentes tipo de clientes/ m ercados com vist a à satisfação total e fidelização dos nossos consum idores,”
“ Melhorar em cada dia o poder de com pra e a qualidade do m aior núm ero possível de clientes, com colaboradores responsáveis, profissionais e em penhados.”
As três declarações anteriores ( da Xerox, da Delta e da Auchan, respectivam ente) centram - se na verbalização dos obj ectivos centrais das em presas em relação aos seus clientes, definem as suas intenções em relação a este grupo. Contudo, nas declarações seguintes, as m esm as em presas referem com o tencionam concretizar esse obj ectivo:
“ O seu objectivo é constantem ente liderar com tecnologias inovadoras, com produtos e serviços sobre os quais os clientes possam depender para m elhorar os seus resultados de negócio.”
“ Apostar na investigação e no desenvolvim ento de produtos e serviços com m aior valor acrescentado, com o estratégia de angariação e de fidelização.”
“ O desenvolvim ento da m arca própria da Auchan é central a este proj ecto. A produção da Auchan depende do cont act o diário com os client es nas loj as para decidir sobre um leque variado de produtos originais e práticos.”
Outra das m arcas relevantes do discurso é o facto de 16 das 19 em presas em análise fazerem alusão directa a valores, num a continuação do que j á tinha sido verificado em relação a outros st akeholders. Neste caso, os valores salientados são:
* Cidadania * Com preensão * Confiança
* Credibilidade * Excelência * Fidelidade
* Flexibilidade * Honestidade * I nclusão
* I nt eligência * Lealdade * Part ilha
* Profissionalism o * Proxim idade * Reconhecim ento
* Respeito * Responsabilidade * Rigor
* Seriedade * Solicitude * Solidariedade
* Sustentabilidade * Transparência * Verdade
* Voluntarism o
Um dos vectores de satisfação e fidelização do cliente, com ponente do “ com o” atrás referido, consiste no alinham ento entre a estrat égia da em presa e a estratégia do cliente. Se esta pode ser vista com o um a conclusão trivial e assum ida pela grande m aioria das em presas1, j á a form a com o é com unicada para o exterior não deixa de ser curiosa e reveladora dos obj ectivos das próprias estratégias de com unicação. De facto, este alinham ento é posicionado com o um a vantagem para o cliente, subvertendo- se através da linguagem os m otivos reais para a adopção de tal estratégia: a defesa dos interesses dos clientes passa a ser apresentada m ais com o um a vantagem que pode ser desfrutada pelo cliente do que com o o m eio fundam ental para a sobrevivência da própria em presa ( com o exem plificam as declarações da Siem ens, da DHL e da Vodafone) :
“ Para um a com panhia global com o a Siem ens, a colaboração transnacional cria benefícios fundam ent ais, particularm ent e para os client es”
1 Não se correria grande risco em referir que motivo de preocupação serão as empresas que ainda não traduziram esta realidade na sua forma de actuar, sendo rápido o seu caminho para o desaparecimento num contexto de mercados competitivos e globais.
“ A DHL reforça o negócio dos seus clientes ao oferecer as soluções de logística e transporte expresso de m aior qualidade, baseadas num conhecim ento profundo das realidades locais com binado com a m ais extensa rede global”
“ beneficiando da im agem de um a poderosa m arca global, reconhecida em todo o Mundo e prestando serviços a m ais de 146 m ilhões de Clientes, espalhados por 26 países.”
A qualidade surge com o outra das facetas do “ com o” da satisfação e fidelização do cliente. A atenção que m ereceu com o polarizador dos esforços em presariais no final da década de oitenta e ao longo da década de noventa j ustifica o dest aque nas estratégias de com unicação das em presas1, sendo diversas vezes apontada com o fundam ental para o crescim ento das em presas j unto dos seus clientes, tal com o se pode concluir dos exem plos seguintes, retirados dos sítios de int ernet da Portugal Telecom e da Auchan:
“ ‘O cliente é um a prioridade inequívoca’, com est a afirm ação, Miguel Horta e Costa sintetizou o que constitui um desígnio para a em presa: um a perform ance de excelência e um a cultura de Qualidade no serviço ao client e.
“ Melhorar a qualidade de vida dos client es t am bém significa fornecer- lhes produtos de qualidade que sej am 100% seguros. O grupo dedicou 15 anos de esforço na pesquisa de segurança alim entar, especialm ente em França e em I t ália, onde exist em políticas específicas relat ivas a sist em as de agricultura.”
1 Também aqui a realidade das empresas estrangeiras é diferente da relativa às empresas portuguesas. Embora todas as empresas nacionais da amostra detenham certificação de qualidade, esse foi um processo bastante mais tardio do que o verificado no exterior e ainda é hoje polarizador de elevados esforços e motivo de orgulho de muitas empresas portuguesas.
Um aspecto extrem am ente interessante da com unicação directa das em presas em relação aos seus clientes prende- se com o que foi cham ado de “ satisfação de necessidades de carácter social dos clientes” . Este é um traço ainda em ergente na com unicação das em presas, m as o seu aparecim ento nas m ensagens de quatro das em presas em análise – BP e DHL, com o representantes do Grupo 1 e PT e Shell, com o representantes do Grupo 2 – j á pareceu suficiente para registar a sua ocorrência.
Estas em presas equacionam a satisfação e fidelização dos seus clientes j á não só em term os da oferta dos seus produtos e serviços m as tam bém no que se refere às expectativas dos seus clientes quanto ao envolvim ento da em presa na com unidade em que se insere. Verifica- se um processo de transferência directa entre clientes e em presa, onde aqueles delegam nesta a obrigação de se envolver na sociedade a troco dos seus votos m onetários no m om ento da decisão de consum o, no que poderia ser apontado com o um dos processos de resolução de problem as de com prom isso apontados por Frank (2002) . O reconhecim ento de um m aior poder das em presas ( financeiro, logíst ico, negocial) j unt o das com unidades onde operam acoplado à noção de que tal poder advém do processo de consum o j ustifica- o.
A expressão retirada do sítio de internet da DHL constítui um bom exem plo. Note- se o uso da expressão “ expectativas dos clientes” , a dem onstrar o processo de transferência que se descreveu, os clientes “ esperam ” das em presas um determ inado tipo de com portam entos e “ adaptam ” as suas decisões de consum o a esses m esm os com portam entos:
“ É nossa crença que este e outros program as, incluíndo o desenvolvim ento de um a estratégia relativa à m udança do clim a, irá perm itir- nos exceder as expectativas dos clientes e dem onstrar o em penho da DHL em relação ao cuidado com o am biente.”
A BP, por seu turno, caracteriza este tipo de m ensagens por um pedido de envolvim ent o por parte dos clientes, abraçando- os na sua política de gestão am biental:
“ Assim , ao utilizar o novo bp diesel ult ra para além de conseguir um a m aior eficiência na com bustão e arranque a frio, está a contribuir para um am biente m ais lim po e saudável.”
Note- se que o envolvim ento que é solicitado aos clientes suscita, j unto destes, sim patia – não lhes é pedido que se envolvam em nenhum a outra situação, com o sej a a obtenção de lucros ou a prossecução de obj ect ivos de crescim ento – alargando o espectro da própria identidade da em presa, que passa tam bém a inclui- los num a espécie de “ identidade colectiva” ( Brewer e Gardner, 1996) que subentende um elevado sent ido de pert ença ( Hatch e Schultz, 2002) .
5.2.6. OS EMPREGADOS
Os dois grupos de em presas em análise não registam diferenças quanto ao tratam ento dado ao stakeholder “ Em pregados” . Aliás, 17 das 19 em presas incluem este stakeholder na com unicação que veiculam através da internet1, em bora se registem algum as variações quant o à t ónica do discurso2.
Já quando com parando o grupo de em presas nacionais com o grupo das em presas estrangeiras registam - se diferenças de nat ureza j á ident ificada na secção 5.2.1. dest e capítulo: existem assuntos que apenas são tratados pelas em presas estrangeiras. São estes a diversidade, a inclusão, o respeito pelos direitos hum anos dos em pregados ( com a excepção da Delt a Cafés) e a denúncia pelos em pregados de eventuais m ás- práticas. Note- se que a sua exclusão dos assuntos seleccionados pelas em presas nacionais poderá ser j ustificado por dois fenóm enos distintos:
Quando se explicou o processo de form ação da identidade organizacional salient ou-se a im portância dos estím ulos e pressões exteriores para a form ação das respostas por
1 As excepções referem-se à Somague e à HUF, pelas razões já apontadas na secção 5.1.2.
2 A Sonae centra a sua discussão sobre este stakeholder nas áreas do desenvolvimento dos recursos humanos, enquanto que a TAP se dedica exclusivamente às condições de trabalho que oferece aos seus empregados. As restantes empresas mantêm um discurso diversificado que abrange a quase totalidade dos temas identificados.
parte das em presas ( as suas m ensagens) . Ora questões com o a diversidade no local de trabalho ou a denúncia de m ás- práticas não são ainda perfilhadas pela sociedade portuguesa, pelo que não se m ost ra necessário às em presas evidenciar qual a sua posição.
Por outro lado, o contexto geográfico onde se m ovim entam as em presas nacionais é de m enor dim ensão quando com parado com o das em presas estrangeiras. É notório que a Delta sej a a única em presa portuguesa a referir a questão dos direitos hum anos, de facto é a única onde essa questão se poderia colocar, dados os m ercados a m ontante onde se m ovim enta.
Os tem as em ergentes do processo de investigação, onde se nota o aparecim ento de um tipo de discurso que se irá repetir em relação a outros stakeholders e é caracterizado pela dicotom ia “ o que estam os dispostos a oferecer” e “ o que esperam os receber em troca” , foram :
Em pregados com o activo-chave da em presa;
Condições oferecidas aos em pregados – onde se englobam os princípios que regem a relação com as pessoas ao serviço da em presa, as condições concretas de trabalho e as políticas de desenvolvim ento profissional e pessoal;
Condições exigidas – onde se englobam as regras de conduta profissional, o perfil e actuação desej ados e as obrigações que os em pregados têm perante os seus em pregadores.
O prim eiro tem a corresponde às declarações onde a em presa define a im portância deste
stakeholder para o seu sucesso no m ercado, com o está contido na expressão paradigm ática
da Siem ens:
“ Os nossos colaboradores são a chave do nosso sucesso.”
Esta im portância reveste- se, contudo, de um carácter instrum ental. As em presas reflectem sobre o valor dos seus colaboradores com o m eio para atingir obj ect ivos bem definidos, não os descontextualizando do quadro de sucesso e sobrevivência da em presa.
I sso m esm o poderá ser visto na declaração da REN, paradigm ática tam bém na sua capacidade de, em paralelo com o relevo que confere aos em pregados para o sucesso da em presa, construir o perfil do colaborador desej ável:
“ Para prosseguir as suas actividades, a REN dispõe de um a estrutura organizacional dotada de profissionais altam ente qualificados, dinâm icos e m otivados, abertos às exigências da m udança e à m elhoria e form ação cont ínuas.”
Após as declarações genéricas sobre a im portância dos em pregados, as em presas passam a descrever o que têm para oferecer aos seus actuais ou futuros funcionários. Note- se que esta parte do discurso reveste- se de um im portância fundam ental, pois pode contribuir para o que Frank ( 2002) cham ou de “ resolução de problem as de com prom isso com os em pregados” , ou sej a, ao sinalizar um com portam ento em linha com os desej os do colaborador a em presa aum ent a a probabilidade de est e se em penhar m ais na sua actividade. Da m esm a form a, ao evidenciar um tratam ento que sej a desej ável pelos seus em pregados, consegue atrair os m elhores profissionais, transform ando- os então no activo- chave de sucesso que referiu na prim eira parte do discurso.
Para o conseguir, as em presas com eçam por descrever os princípios genéricos que pautam a sua relação com os seus em pregados. Um bom exem plo é a declaração da Delta Cafés. Nela, a em presa define quais as suas obrigações para com os colaboradores de form a clara, inequívoca e obj ectiva:
“ Relações com os Colaboradores. O Grupo Nabeiro deverá garantir a todos os seus colaboradores: - O respeito pelos Direitos Hum anos, fom ent ando a Cidadania; - O cum prim ento da legislação laboral aplicável; - O direit o à livre associação e negociação colectiva; - Em prego sem discrim inações e oportunidade de evolução profissional; ”
Este quadro genérico é com plem ent ado por referências a aspectos concretos que poderão ser encontrados no am biente de trabalho, com o exem plificam estas declarações da Shell e da BP, onde o nível de detalhe faz confundir os obj ectivos de com unicação com os de atrair novos colaboradores para as em presas:
“ A rem uneração está enquadrada por um a política salarial m oderna, sendo repartida por um salário fixo e um a rem uneração variável baseado em obj ectivos globais e individuais ligados aos resultados acordados perante o Grupo.”
“ proporcionar um am biente de trabalho seguro, protegendo- nos pessoalm ente, aos nossos bens e às nossas operações, contra o risco de lesões, perdas ou danos decorrentes de actos crim inosos ou de vandalism o.”
Aliás, um dos aspectos interessantes salientado pela investigação prende- se com esta duplicidade de obj ectivos encerrada na am biguidade da definição do alvo que se pretende atingir com estas declarações. Num contexto de exposição crescente das organizações ( Hatch e Schultz, 2002) , é tão im portante o tratam ento que a em presa confere aos seus em pregados com o com unicar esse m esm o tratam ento ao exterior, pois se com o prim eiro consegue m anter os m elhores quadros, com a com unicação obtém m ais um a com ponente de legit im ação, ao m esm o tem po que atrai novos e valiosos elem entos para a sua equipa.
A m esm a duplicidade pode j ust ificar a recorrência const ant e a valores na aproxim ação que é feita ao stakeholder “ Em pregados” . Estes são utilizados para caracterizar o am biente de trabalho e as condições oferecidas pela em presa, pelo que a sua leit ura levará o pot encial em pregado a querer j untar- se à em presa e os restantes stakeholders externos a m anter,
por m eio dos seus votos m onetários1, a sua “ autorização” para que a em presa prossiga a sua actividade.
São estes os valores encontrados:
* Confiança * Determ inação * Dignidade
* Diversidade * Equidade * Honestidade
* I gualdade * I nclusão * I ntegridade
* Justiça * Liberdade * Part ilha
* Reconhecim ento * Respeito * Rigor
* Solidariedade
Tal com o j á t inha sido feit o em relação à im portância dos colaboradores para as em presas, tam bém o conj unto de valores que as caracteriza na sua relação com os em pregados expressa um claro instrum entalism o2. As em presas reconhecem que a presença daqueles valores é fundam ental para a prossecução dos seus obj ectivos, nom eadam ente ao longo de dois vectores:
para lhes perm it ir atrair, de form a continuada, os m elhores recursos, tal com o se pode retirar desta declaração da Vodafone:
“ Um a força de trabalho diversificada com um leque variado de conhecim ento, perspectivas e experiências aj uda- nos a servir os nossos m ercados diferenciados.”
para lhes perm it ir obt er, por via da acção de um a equipa de trabalho de elevada qualidade, m elhores result ados, garant indo a sust ent abilidade do seu negócio, com o pode ser visto na declaração da BP:
“ O trabalho desenvolvido por este grupo, com m em bros de diferent es unidades de negócio e funções, com diferentes experiências e religiões, dem onst ra que o sucesso da nossa com panhia t em a ver com a sua
1 Que depositam nas empresas em que preferem rever a sua imagem, num processo de identificação e projecção do “eu” que não cabe detalhar no âmbito da presente investigação, malgrado o fascínio que o seu estudo oferece. 2 A presença do utilitarismo na acção, por oposição ao kantianismo no discurso.
diversidade que tem servido de exem plo para outras iniciativas com erciais.”
Refira- se que é neste aspecto que diferem as em presas nacionais das estrangeiras. Na realidade, as em presas portuguesas não necessitam de defender valores com o a diversidade ou a inclusão, pois essa não é ainda um a questão nas em presas portuguesas1.
Ainda no âm bito do tem a “ condições oferecidas aos em pregados” , as em presas evidenciam os program as de desenvolvim ent o de carreira que disponibilizam aos seus colaboradores, m ais um a vez dem onstrando à com unidade geral a sua preocupação com o indivíduo ao m esm o tem po que procuram atrair novos recursos por via da publicitação de características positivas que consideram possuir, com o é exem plificado pela seguint e declaração, da Jerónim o Martins:
“ A evolução da carreira profissional no Grupo Jerónim o Martins pode seguir t rês cam inhos diferent es:
Carreira I nternacional – É proporcionado aos colaboradores experiências profissionais em Portugal e na Polónia, países onde o Grupo Jerónim o Martins está presente.
Diversificação de com petências – Pela sua actuação em áreas de negócio