4.2. Bisküvi Bileşimi ve Kalite Özellikleri
4.2.2. Fiziksel özellikler ve tekstür
Maitlis e Lawrence (2003) relatam um processo parecido ao observar três diferentes orquestras britânicas, com o propósito de discernir padrões no processo coletivo de construção de sentido (sensemaking) em organizações complexas e relacioná-los à significados e ações. Apesar dessa pesquisa importar num longo tempo de observação e por volta de 120 entrevistas, podemos considerar que muitas escolhas foram próximas das aqui realizadas. Inclusive a classificação e codificação do material escrito, que redundou numa chave de 150 diferentes temas, condensados em nove grandes temáticas, afeitas à área de atuação dos entrevistados e aos objetivos da pesquisa. Dessa grade temática, surgiram 27 narrativas do processo em questão,
Apesar da complexidade da investigação de Maitlis e Lawrence (2003), da abundância do material e dos potentes objetivos que a conduziram, foi da observação vivida e da condensação de todas essas fontes textuais que emergiu seu modelo de análise. A pesquisadora identificou quatro padrões diferentes, todos eles perpassados pela relação entre lideranças, stakeholders e os integrantes das orquestras, de modo a formar sentidos socialmente construídos, os quais influenciaram grandemente os resultados alcançados pelos grupos musicais, no período observado.
Gioia e Chittipeddi (1991), são os autores de um outro estudo, incluído entre os sete estudos ilustrativos da nascente abordagem Strategy as Practice no livro de Johnson
et al (2007). Nesse estudo, também encontram-se características em comum a estas
escolhas metodológicas e seus desdobramentos. O tema é a atribuição/construção de sentido (sensegiving e sensemaking) num caso de mudança estratégica em uma grande universidade pública. Os autores baseiam-se na observação, entrevistas e consulta à anotações, para em seguida estruturar as quatro fases evolutivas do processo de mudança estratégica, em seu crucial estágio inicial. Segundo o artigo, esse modelo surge da interpretação das informações e dos eventos que marcaram o processo. Estas interpretações são associadas a cada encadeamento de eventos, através das palavras dos atores organizacionais.
E, por fim, há que citar o estudo de Samra-Fredericks ( 2003), também incluído na lista de artigos selecionados por Johnson et al, (2007). Nele investiga-se os atos de
fazer estratégia (strategizing), observando estrategistas em ação. Seus objetivos são compreender como isso acontece na ação e ainda criar um exemplo que demonstre que isso pode ser feito por uma análise focada e detalhista da observação de situações reais. Samra-Fredericks usa como evidência os extratos da fala dos estrategistas observados, afirmando que é através dela que a estratégia é negociada e esta também contém o que é relevante para a articulação e internalização destas mesmas estratégias.
Seguindo esta tradição, na qual incluem-se outros autores (OAKES et al , 1998; DOUGHERTY et al, 2004, MANTERE, 2005), pode-se dizer que foi a experiência vivida e o processo de tratamento de dados que apontou neste estudo, para um agrupamento dos nove processos estudados em três diferentes estágios.
Este agrupamento foi vislumbrado em fatores predominantemente relacionados à características dos discursos tais como formas de abordar os temas, repetição e equivalência de assuntos. Os significados atribuídos ao processo estratégico e a diferenciação destes mesmos significados e eventos é que caracterizaram as distinções entre os integrantes de cada grupo. Pode- se afirmar que este modelo de análise foi gerado a partir do primeiro objetivo específico deste estudo, ou seja, mapear o percurso de atividades estratégicas, quem participa delas e sua relação com as decisões tomadas dentro da empresa.
As inferências relacionadas ao setor que as empresas atuam, suas atividades e tempo de atuação não foram relevantes para as escolhas fundamentadoras deste agrupamento. Porém, o segundo objetivo específico, ou seja relacionar esse percurso à estrutura da empresa, ao ambiente de negócios e aos resultados alcançados rendeu um significativo material para a análise de dados de cada um dos grupos.
A palavra estágio, aqui utilizada para definir os agrupamentos de percursos estratégicos, segundo o dicionário Houiass (2001), pode significar momento ou período específico de um processo e também as etapas sucessivas na realização de algo. Desde já, afirma-se que o primeiro significado é o empregado e mais adequado
para conceituar o que há em comum ou distinguir o momento em que se encontram os processos relatados.
Deve-se esclarecer a inexistência de intenção evolutiva, mesmo que ela possa existir nas firmas e que algumas tradições teóricas a tenham como premissa. Como afirmado aqui, uma perspectiva atual de estratégia reconhece que etapas definidas de planejamento e recursos bem dirigidos podem não ser suficientes para dar conta dos desafios dos tempos que vivemos (VOLBERDA, 2004). Ao mesmo tempo, a narrativa dos estrategistas é bastante rica para expor, prover ou ainda revelar o desejo de criar modelos e formas de atuar que provenham sentido para os integrantes e
stakeholders, de forma a melhorar a adaptação e a capacidade de inovação nas suas
empresas.
Ao utilizar um modelo de análise dessa natureza, o propósito é estabelecer comparações entre os percursos pesquisados, de forma a iluminar, complementar ou questionar conceitos aqui apresentados, como reza o terceiro objetivo específico desse estudo. Nesse sentido, a caracterização dos agrupamentos serviu-se de assuntos recorrentes na fala dos entrevistados de cada um desses estágios. As evidências utilizadas para justificar o agrupamento em estágios e suas características, foram retiradas dos próprios testemunhos dos estrategistas, conservados o máximo possível, tanto na sua riqueza coloquial, quanto no relato da experiência vivida.
A partir dessas considerações, resume-se na Quadro 3, os três grupos ou estágios de processos estratégicos (estruturado, em transformação e intuitivo) e os temas escolhidos para caracterizá-los.
Estágios
Estruturado Em transformação Intuitivo
Empresas F1, F2, F4, F8 F3, F7, F9 F5, F6
Entrevistados E1, E2, E4, E8 E3, E7, E9 E5, E6
Di
m
e Aspectos essenciais Esforços e ganhos da estruturação
Quadro 3. Configuração de agrupamento de empresas e seus estrategistas, em relação aos assuntos abordados nas entrevistas.
Como descrito, só foram utilizados os textos sobre processo estratégico, mesmo assim, a diversidade de assuntos exigiu uma eleição dos mais relevantes à esta categorização. Desta forma, para facilitar a análise de dados, foram definidas três dimensões-chave, que integram as referencias teóricas escolhidas e os conteúdos encontrados. A primeira dimensão é constitutiva, ou seja, analisam-se aspectos essenciais cada estágio, que justificam esse agrupamento e demonstram características comuns. A segunda, mostra as forças e limites deste estágio, utilizando-se de uma abordagem dinâmica e apropriada à análise de um processo. A terceira e última, aponta aspectos inovadores identificados em um ou mais discursos, mostrando tendência ou direções a serem seguidas.
Nos próximo capítulo, procede-se à análise dos dados levantados no discurso dos estrategistas, caracterizando os três estágios do processo estratégico, segundo esquema conceitual apresentado na Quadro 3.
Forças e limites A burocratização A participação
As demandas com as equipes como motor do processo.
O ritmo da mudança Os limites na ação
Experiências Inovadoras
Estruturado e flexível O gestor de gestores