A grande estratégia para fidelizar um cliente é o encantamento, ou seja, ter uma atuação que exceda aquilo que o cliente esperava. Para Peppers and Rogers Group (2001), são necessárias quatro estratégias, conforme figura 4 abaixo:
Figura 4 – As 4 estratégias de relacionamento
Fonte: Elaborado pela autora com base em Peppers and Group (2001).
3.4.1 Identificação
Segundo Peppers and Rogers Group (2001), trata-se de conhecer a identidade de cada cliente e a sua história de uma forma individual, bem como suas formas de contato, seus hábitos e interações realizadas com a empresa, as reclamações feitas por eles e as atitudes tomadas para solucioná-las. Aparentemente é simples, mas envolve um grande desafio, pois os dados dos clientes costumam estar espalhados pela empresa e muitas vezes encontram-se na cabeça dos funcionários que têm contato com o cliente.
A tecnologia exerce um papel importante para auxiliar na identificação dos clientes, e as ferramentas que surgem tornam cada vez mais fácil incluir e consultar registros; mas para isso efetivamente funcionar, é preciso que os funcionários que
Fidelizar
IdentificarDiferenciar
Interagir Personalizar
lidam com essas informações se conscientizarem da importância de manter as informações atualizadas e objetivas em sua base de dados.
3.4.2 Diferenciação
Conforme Peppers and Rogers Group (2001), o objetivo da diferenciação é encontrar os clientes de maior valor, e os de maior potencial, para que as interações ou transições a desenvolver com eles se tornem um valor acrescentado para a empresa e, claro também, para o cliente. Pode-se diferenciar por valor, e quando se fala em valor deve-se sempre pensar em valor vitalício, que é o valor que o cliente tem na sua história transacional com a empresa. O valor potencial envolve dados externos à empresa, além de inferências estatísticas, por exemplo, mensurar quantas vezes o cliente comprou ou utilizou os serviços de um concorrente, pois se o cliente compra em mais de uma empresa, ele tem um potencial a ser desenvolvido.
3.4.3 Interação
Ainda segundo Peppers and Rogers Group (2001), o objetivo da interação com o cliente é desenvolver uma relação de aprendizado, onde cada vez mais os serviços e produtos são personalizados para que o cliente veja conveniência em continuar fidelizado. As interações iniciadas pelo cliente têm um potencial maior que as interações iniciadas pela empresa, pois quando ele busca um serviço ou algum produto, ele está à disposição, com total atenção. Quando a interação é iniciada pela empresa, ela deve utilizar o canal de comunicação preferido do cliente e deve ter a permissão do cliente para utilizar esse canal.
3.4.4 Personalização
A partir do conhecimento das necessidades dos clientes deve-se personalizar serviços e produtos, a fim de tornar única a experiência de uma compra ou interação com a empresa. Peppers and Rogers Group (2001), afirma que quanto mais bem-sucedida for a personalização, mais simples e conveniente para o cliente é concretizar o negócio.
3.5 Implementação
O principal desafio da implementação do CRM é que envolve pessoas de culturas e propósitos diferentes, que idealmente devem ter os mesmos objetivos. A implementação de projetos de CRM deve sempre ter como linha-mestre a mudança nos processos que envolvem o cliente, ou seja, ver a empresa com os olhos críticos dos melhores clientes. Sem isso, não se está implantando CRM, e sim mais um pacote de software.
Antes de implementar um projeto de CRM, as empresas precisam analisar seus próprios processos, o que é difícil porque a maior parte das organizações, em função da própria natureza, não é orientada para processos. O primeiro aspecto é a compreensão de como transformar um cliente potencial em um cliente efetivo. O segundo é o entendimento de como se relacionar com o cliente ao longo do tempo, até porque ele amadurece. A partir daí a empresa conseguirá definir qual é a estratégia de marketing adequada que garante a fidelização.
Embora CRM não seja um conceito tecnológico, ele se apoia de forma muito intensa em Tecnologia da Informação, pois a informação é fundamental em uma empresa que se proponha a trabalhar com CRM. Do ponto de vista de implementação, o grande desafio tecnológico é a integração de dados entre os sistemas de CRM e os sistemas de ERP, ou sistemas legados.
Para que as empresas evitem a tendência de tratar o CRM como apenas uma tecnologia, Bretzke (2000) propõe que as empresas assumam uma estratégia de CRM em quatro etapas:
a) Definição e planejamento do modelo de relacionamento:
Começa-se definindo como o cliente será tratado, quais os eventos de relacionamentos que gerarão resposta, e em que tempo, e como o plano de comunicação deverá ser desenvolvido para construir o relacionamento e fazer a entrega de valor de proposta pela estratégia competitiva da empresa. Nesta etapa é indispensável o envolvimento da alta direção, pois implica uma série de decisões que determinarão uma mudança de postura em relação ao cliente e diversas outras
atividades que precisam ser repensadas para realmente fazer a entrega de valor.
b) Redesenho dos processos de atendimento do cliente:
É o levantamento e documentação dos processos do atendimento do cliente, desde o pedido de uma visita, o atendimento telefônico, a venda pelo telemarketing, até o fluxo do pedido dentro da empresa. Apesar de ser considerada uma fase demorada e onerosa, a empresa precisa passar por essa etapa, porque 80% das falhas na implantação do CRM devem-se à falta de planejamento.
c) Seleção da solução:
A decisão pela solução de CRM passa pela seleção do software, que é determinada pelo modelo de relacionamento. O software, por sua vez irá determinar qual é o melhor hardware para compor a solução.
d) Implantação da tecnologia de CRM:
É a aplicação, em toda a empresa, do processo que revisa a forma de pensar o negócio. Técnicas, tecnologias e processos são agora implementados para materializar a estratégia de CRM, incluindo telemarketing receptivo e ativo, informatização da força de vendas, terminais ponto-de-venda, canais virtuais e muito mais. Essa implementação pode ser escalonada, mas deve obedecer a um ritmo que não interrompa a revisão dos processos operacionais ou cause descrédito na estratégia proposta.
A tecnologia de CRM, sem o redesenho dos processos e um modelo de relacionamento que faça uma entrega sustentada de valor à longo prazo para o cliente, será apenas um projeto de informatização, não conduzindo efetivamente ao estágio da resposta em tempo real. Portanto, para evitar a tendência de tratar o CRM como tecnologia, é importante que a empresa assuma a estratégia de CRM em quatro etapas, que estão representadas na figura 4 abaixo:
Figura 5 – Etapas da implantação da estratégia de CRM
Fonte: Bretzke (2000)
Na maioria dos projetos de CRM não é dada a importância adequada ao treinamento e suporte. O treinamento adequado da equipe é tão ou mais importante que a fase de implementação do sistema. O suporte ao usuário, através de help desk2 e de outras ferramentas, garante a continuidade do projeto e é um excelente canal para a retroalimentação e a melhora contínua dos sistemas.
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Expressão do léxico inglês que na terminologia de marketing significa serviço de recepção e atendimento a clientes
4 METODOLOGIA
Esta seção trata os aspectos metodológicos, explicando os métodos e procedimentos adotados para a coleta dos dados, assim como sua análise. Segundo Barros e Souza Lehfeld (1986, p. 1), a metodologia “... consiste em estudar e avaliar vários métodos disponíveis, identificando suas limitações ou não ao nível das implicações de suas utilizações.”.
No tocante à metodologia, a pesquisa possui fins explicativos e aplicados. Segundo Vergara (2007), é descritivo pois expõe as características de determinada população ou determinado fenômeno e é uma pesquisa aplicada, pois tem necessidade de resolver problemas que já existem na prática. De forma imediata ou não.
De acordo com Matias-Pereira (2007), trata-se de uma pesquisa qualitativa, tendo em vista que o tratamento dos dados é feito a partir das análises e percepções do pesquisador, sem o uso de técnicas estatísticas sofisticadas.
Esta pesquisa pode ser classificada ainda quanto aos meios (procedimentos técnicos), tratando-se de uma pesquisa bibliográfica, documental e de campo, constituindo um estudo de caso. Segundo Matias-Pereira (2007), é considerada bibliográfica, porque é feita por meio de análise, comparação e estudo de diversas obras dos principais autores relacionados às teorias estudadas, assim como periódicos, trabalhos monográficos, como teses e dissertações e anais de eventos, como o EnAnpad, para a elaboração do referencial teórico-prático.
Trata-se de um projeto documental, porque utiliza dados levantados em documentos que não receberam tratamento analítico, como relatórios gerenciais, balanços sociais, planos da empresa, fluxogramas, manuais, etc.
E é de campo, segundo Matias-Pereira (2007), porque envolve a coleta de dados primários na própria organização em um contexto real, ainda de acordo com as mesmas fontes. Na pesquisa de campo, a coleta de dados se processa por meio da aplicação de entrevista estruturada e questionário com a Gerência Operacional da software house em questão, seguidos de visita à empresa.
Como método auxiliar na investigação adotou-se as 7 ferramentas da qualidade complementado por informações da gestora da unidade pesquisada. Este
método deu origem aos elementos que embasam o estudo de caso. A Descrição do método é feita na seção 5, denominada relato da pesquisa.
O presente trabalho também é considerado um estudo de caso, que na visão de Acevedo e Nohara (2007) objetiva o detalhamento do assunto através de procedimentos predeterminados, com forte cunho descritivo e seguindo quatro fases que mostram o seu delineamento: delimitação da unidade-caso; coleta de dados; seleção, análise e interpretação dos dados; e por fim, elaboração do relatório.
5 RELATO DA PESQUISA
Esta seção visa apresentar a Software House X, bem como os seus processos, analisá-los e mensurar seus resultados, explicando as técnicas utilizadas e o avanço do projeto.
5.1 Histórico da empresa
A Software House X é uma empresa privada especializada na criação e desenvolvimento de softwares para o setor farmacêutico, visando proporcionar às farmácias e distribuidoras de medicamentos, uma gestão segura e inteligente.
A empresa surgiu no ano 2000, a partir da necessidade em atender à demanda específica do mercado farmacêutico, contribuindo para o crescimento sustentável dos seus clientes. Atualmente, a empresa atua em 25 estados do Brasil e o Distrito Federal, informatizando mais de 100 Distribuidores, 1.500 farmácias e gerando satisfação a mais de 8.000 usuários.
A Software House X possui 50 colaboradores, sendo assim caracterizada como de médio porte, segundo critérios do Sebrae (Serviço Brasileiro de Apoio a Micro e Pequenas Empresas).
A sua missão é oferecer soluções e serviços inovadores e de qualidade, garantindo satisfação e promovendo resultados adequados aos seus clientes, colaboradores e acionistas. E tem como visão, ser reconhecida no mercado farmacêutico pelo padrão de excelência dos seus produtos e do seu atendimento, mantendo-se como a melhor referência para os clientes.
5.2 Estrutura Organizacional
A Software House X é setorizada da seguinte forma: Comercial, setor responsável pela gestão comercial e estratégico da empresa; Desenvolvimento, setor responsável pelo desenvolvimento e customização dos softwares; Homologação, responsável pelos testes dos sistemas; Administrativo Financeiro, responsável pelas contas a pagar e a receber, bem como engloba o departamento pessoal; Suporte Técnico, responsável por auxiliar, tirar dúvidas e resolver
problemas técnicos dos sistemas junto aos clientes; Por fim, o setor Operacional que é responsável pela gestão e integração dos processos de Suporte Técnico com os demais setores; e Relacionamento com o Cliente.
Em termos de centralização, a tomada de decisão estratégica é centralizada do Diretor Executivo da empresa. Porém, cada setor tem o seu responsável, que tem autonomia dentro de suas funções e para com seus colaboradores.
A comunicação interna entre todos os colaboradores é realizada via e- mail empresarial, X-lite (ramal) e através do MySuite, uma solução web com recursos que permitem agilizar a comunicação interna e externa, organizar o capital intelectual, padronizar tarefas e melhorar processos internos, além da possibilidade de criar salas de reunião, criação de tarefas, etc. Essa mesma solução também é utilizada por clientes para criação de tickets demandando algum serviço ao setor de suporte técnico. Após analisados, esses tickets são retornados para o cliente com a solução, ou, quando o suporte técnico não tem a solução por requerer uma análise mais aprofundada ou se tratar de um erro no sistema, este ticket vira uma solicitação que é repassada para o setor de desenvolvimento.
5.3 Macroprocessos existentes
Dentro da Software House em questão existem macroprocessos, onde em cada um deles existem processos que envolve um ou mais setores, para a efetivação das atividades desenvolvidas pela empresa. Estes macroprocessos e processos encontram-se listados no quadro 1, abaixo:
Quadro 1 – Macroprocessos e processos da Software House X
Macroprocessos Processos
Venda Novas vendas; acréscimo de serviços e pós-venda.
Desenvolvimento e Inovação Melhoria; correções e homologação.
Financeiro Contas à receber, contas à pagar e cobrança.
Marketing e Estratégia Marketing interno, comunicação e apoio comercial.
Fonte: Elaborado pela autora
Na Software House X, os processos estudados e considerados críticos para a Gestão de Relacionamento com o cliente, encontram-se no Suporte Técnico, conforme exposto acima. O atendimento de primeiro nível é o primeiro passo do atendimento, a recepção da demanda do atendimento, seja telefônico ou por outro meio. A partir daí, o problema pode ser solucionado, ou se não, ele se torna um atendimento de segundo nível, que é através de conexão remota na máquina do cliente. Implantação é o “ponta-pé” do início das atividades do cliente com o software, compreendendo a instalação e treinamentos devidos. E por fim, o processo de qualidade compreende a pesquisa de satisfação com o cliente.