As opiniões coletadas junto aos gestores estão registradas na tabela 3, enquanto os dados dos questionários aplicados aos funcionários são os da tabela 4.
TABELA-3 Percepções dos gestores de unidades quanto ao processo de avaliação de desempenho no SENAI-CE
Afirmações constantes dos registros das
entrevistas focalizadas Unidades de Negócios Freqüência
Aspecto Mencionado A B C D E F
1- Reuniões trimestrais para avaliação do desempenho corporativo são genéricas, não aprofundando as causas dos problemas
x x x 3
2 – Desempenho da unidade é avaliado em reuniões mensais, com base na agenda do processo de certificação da qualidade ISO
x x x x 4
3 – Desempenho individual é verificado pela avaliação de reação dos alunos e tratado de forma não sistemática pelos gestores
x x x x x 5
4 – Destaca importância da remuneração variável, mas não vê viabilidade de sua implantação no SENAI-CE
x x x x x 5
5 – Destaca importância da remuneração variável e crê que o BSC pode ser utilizado para este fim
x 1
Fonte: pesquisa de campo
TABELA-4 Percepções dos funcionários quanto ao processo de avaliação de desempenho no SENAI-CE
Acontece no SENAI? Não Sei acontece Não Algumas Vezes Acontece Acontece Sempre Desempenho da unidade é
periodicamente avaliado 1 1,56% 2 3,13% 10 15,63% 51 79,69%
Recebo feedback pessoal sobre
meu desempenho 0 0,00% 5 7,81% 32 50,00% 27 42,19%
Análise de resultados gera agenda
de compromissos 2 3,13% 1 1,56% 18 28,13% 43 67,19%
Quanto ao processo de avaliação do desempenho global, realizado a partir de reuniões trimestrais entre a direção regional e os gestores de unidades, 50% dos gestores revelam certo incômodo com o tratamento genérico das questões nestas reuniões, que careceriam de aprofundamento em relação à identificação das causas dos problemas.
Pessanha e Prochnik (2004, p.15), em seu estudo de caso com três empresas brasileiras, relatam a mesma dificuldade, destacando que nenhuma das organizações pesquisadas avançou no levantamento de dados e informações para a quantificação das relações de causa e efeito.
Rummler e Brache (1992, apud CAVALCANTI, 2004, p.30) defendem que os administradores devem identificar, analisar e eliminar falhas de desempenho, comparando o desempenho da empresa com um padrão pré-estabelecido.
Para operar esta avaliação, Kaplan e Norton (2000, p.232) destacam, entre as experiências das empresas pesquisadas em seu estudo, a realização de reuniões trimestrais, utilizadas inicialmente para apresentar o conceito do Balanced
Scorecard, e depois transformadas em momentos de verificação do desempenho
recente da organização, com sessões de perguntas e respostas sobre o futuro. Nesta modelagem, as organizações devem descortinar de forma clara as causas do fraco desempenho, determinando agendas específicas para resolução dos problemas.
Quanto ao processo de avaliação de desempenho das unidades de negócios, 79,7% dos funcionários confirmam a realização de acompanhamento mensal em suas unidades e 67,2% atestam que o monitoramento gera resultados conseqüentes na forma de agendas executivas. 66,7% dos gestores confirmam o cumprimento do ritual mensal de acompanhamento, que é executado com apoio na agenda decorrente do processo de certificação ISO 9001, por meio das chamadas reuniões de análise crítica e reuniões de socialização de informações.
No que concerne ao processo de avaliação pessoal de desempenho, apenas 42,2% dos funcionários confirmam receber feedback periódico à guisa de avaliação. Os gestores reforçam a falta de sistematização do processo de avaliação
dos funcionários, com cinco entre os seis entrevistados discutindo criticamente a questão.
Conforme os gestores, não há no SENAI-CE processo sistematizado de avaliação de desempenho individual. O processo de acompanhamento da
performance dos colaboradores baseia-se em ações voluntárias dos gestores. Os
relatos dão conta de que o instrumental de avaliação de desempenho individual anteriormente utilizado valorizava variáveis estáticas como o tempo de serviço, e não os resultados gerados. Com a centralização da função de gestão de recursos humanos pelo Sistema Federação das Indústrias do Estado do Ceará (Sistema FIEC), foi reduzida a autonomia do Departamento Regional do Ceará em relação ao tema.
As iniciativas registradas pelos gestores de unidades dão conta de avaliações de desempenho individual realizadas segundo diferentes padrões:
a) no proveito das reuniões mensais de socialização de informações;
b) a partir da avaliação de satisfação dos clientes (no caso dos funcionários que atuam em docência) casos em que apenas no caso de ocorrência de “não conformidade” do desempenho do docente, o gestor interfere e trata pessoalmente o desempenho do colaborador; e
c) de forma consolidada com os núcleos da unidade;
Quanto a este ponto, Olve, Roy e Wetter (2001, p.276) ensinam que informar os funcionários sobre seu desempenho é uma questão crítica para as organizações, pois permite aos mesmos conhecer e avaliar seu progresso, condição para se mantenham competitivos no futuro.
Quando provocados sobre a vinculação da remuneração ao desempenho, os gestores foram particularmente cautelosos, com 83,3% demonstrando convicção de que, a despeito da importância da remuneração variável para as organizações em geral, sua implantação no SENAI encontraria obstáculos relacionados à natureza para-estatal da organização e ao fato de ser em parte financiada para prestar seus serviços com recursos de natureza compulsória. Assim, não vêem como justificar a
utilização deste tipo de recurso para premiar os funcionários pelo atingimento de resultados.
Sobre esse tema, a opinião da direção regional aponta para a necessidade de amadurecimento do processo de gestão por indicadores balanceados a fim de que seja construída uma modelagem de scorecards individuais que possam embasar a operacionalização da remuneração variável. Além disso, cabe lembrar a dificuldade adicional no tratamento deste tema pelo SENAI-CE, posto que o mesmo está vinculado às orientações do Sistema FIEC, já que a execução da política de recursos humanos é centralizada, não sendo possível adotar uma solução particular de implantação de um sistema de remuneração variável.
Kaplan e Norton (1997, p.228) defendem enfaticamente que a remuneração esteja explicitamente associada ao atingimento das metas previstas no
scorecard. Apesar das dificuldades relacionadas à escolha de pesos apropriados
para cada variável, e ao risco de que sejam pagas bonificações mesmo quando o desempenho estiver desequilibrado, os autores pesquisados confirmam a necessidade de vincular desempenho e remuneração. Esta seria a forma efetiva de criar compromisso intrínseco por parte dos empregados, segundo Norreklit (2000, apud PESSANHA; PROCHNIK, 2004, p.5).