4.2.4.1 Alinhamento organizacional
O gerenciamento de portfólio de projetos está centralizado na coordenação da engenharia de produção e é realizado pelo coordenador da área. Esta área se reporta à gerência de fabricação, subordinada à diretoria geral, como apresentado na Figura 17. Além do gerenciamento do portfólio de projetos, a área é responsável pela engenharia de produção e pelo gerenciamento dos projetos, sendo os engenheiros de produção os gerentes de projeto e também os responsáveis pelos projetos conceituais, básicos e consultoria nos projetos de detalhamentos, realizados por outro grupo dentro da área. O gerente de portfólio de projetos (CEP2) participa das decisões para implantação das estratégias por meio de sua participação no planejamento estratégico, desde a construção das estratégias a seus desdobramentos em objetivos estratégicos, iniciativas, indicadores e seleção do portfólio de projetos. O Caso 2 redesenhou suas atividades em processos.
Os responsáveis por organizar as informações para a seleção de projetos são os engenheiros de produção que atuam como gerentes de projetos. Estes gerentes, por estarem dentro da área de gerenciamento do portfólio de projetos, são orientados pelo mesmo gestor quanto aos conflitos de prioridades entre as atividades do dia a dia e as atividades relacionadas aos projetos. A área de compras fica na unidade fabril para seu atendimento exclusivo, tanto para as compras para atendimento administrativo quanto para atendimento
aos projetos de investimentos. No entanto, as compras de equipamentos para projetos acima de um determinado valor, passam pela área de compras da CE-2, situada na Europa. Uma das vantagens apontadas com esta situação é o melhor custo e ampliação do leque de fornecedores. Porém, apresenta desvantagem com relação ao prazo da aquisição. Esse fato pode também afetar informações de estimativa de custo para o processo de seleção do portfólio de projetos.
O gerente de portfólio de projeto, com apoio do CTR2, organiza as informações do portfólio para aprovação interna pelo Diretor Geral, e externa, pela CE-2. Os projetos devem obedecer a um conjunto mínimo de informações para o processo de seleção do portfólio, de acordo com o padrão do documento Memória do Investimento. No entanto, estas informações podem não estar no mesmo nível de detalhamento para todos os projetos. Dependendo do tamanho do projeto pode ser solicitada, num primeiro momento para o processo de seleção de projetos, verba para elaboração do projeto conceitual e básico, com o nível de detalhamento necessário a uma maior precisão do valor do investimento total.
4.2.4.2 Gerenciamento de Risco
O gerenciamento de risco do projeto é estruturado e formalizado por meio do padrão de processo de planejamento e execução dos projetos para os riscos técnicos do projeto, voltados para segurança de processo, pessoal, meio ambiente e ocupacional; independentemente do seu tamanho. A análise voltada para os riscos do projeto para o negócio é realizada apenas para grandes projetos, como no caso do projeto de ampliação em andamento.
O gerenciamento de risco do portfólio de projetos não é realizado. O que é feito, de forma estruturada, é uma análise crítica do desempenho dos avanços físico e financeiro de cada projeto, cujos resultados são agrupados para medição do desempenho do portfólio de projetos de forma global.
4.2.4.3 Formalização
O gerenciamento de projetos é guiado por um fluxo de aprovação, com fases para planejamento e execução padronizados em documento formal, e possui um sistema corporativo, que controla o fluxo de aprovações dos documentos técnicos. Um responsável dedicado a acompanhar este fluxo alerta os responsáveis para necessidade de suas intervenções, quando necessário. Este fluxo é aplicado a todos os projetos industriais. Projetos acima de um determinado valor possuem um nível de formalização e controle maiores, com maior envolvimento da CE-2, sendo seu gerente pertencente à unidade fabril.
O monitoramento e controle de custo dos projetos individualmente e do portfólio são suportados por um sistema informatizado para os gastos com os projetos, emissão de relatório com análise crítica para o público interno, para a CE-2 e reuniões internas e externas com a
CE-2. Neste relatório também são apresentadas análises críticas para cada projeto relativas ao seu avanço físico.
Não existe um documento formalizando o gerenciamento de portfólio de projetos, mas o fluxo e os limites, quais as competências para aprovação dos projetos, as categorias de investimentos e quais informações devem constar na solicitação dos projetos são padronizados, bem como o cálculo do valor econômico do projeto realizado pela CE-2. O processo de seleção de projetos é realizado por meio de reuniões multidisciplinares formais (quatro ao menos) até chegar a proposta a ser levada para aprovação do Diretor Geral. As informações são organizadas para aprovação do portfólio de projetos pela CE-2 por meio de documentação padronizada. Todos os projetos fazem parte do mesmo portfólio e reuniões formais regulares em vários níveis e multifuncionais são realizadas para seu monitoramento e controle.
Reuniões informais também ocorrem no dia a dia, multifuncional ou não, dada a proximidade física e urgência da obtenção da informação ou discussão de algum assunto relativo ao projeto, técnico ou de necessidade de recursos humanos. Existe abertura no nível hierárquico, tanto nas relações verticais quanto horizontais para comunicações, cobranças, solução de conflitos de prioridades, solução de problemas técnicos etc. Esta abertura é oriunda da informalidade construída naquelas relações. Não há formalização de um comitê de investimento e, excluindo o valor econômico do projeto, quando este tem apelo financeiro, que é calculado de forma padronizada, os outros critérios para seleção de projetos não são
padronizados objetivamente. Critérios estratégicos são estabelecidos para projetos maiores, originados da CE-2 para crescimento do negócio.
A integração do gerenciamento do projeto e do gerenciamento do portfólio de projeto ocorre de várias formas e parece ser facilitada pelo fato dos gerentes de projetos serem subordinados ao gerente do portfólio de projetos (CEP2). A seguir, alguns exemplos desta integração:
a) o gerenciamento do portfólio de projetos recebe informações regulares do desempenho físico e financeiro dos projetos, em suas várias fases, para avaliar o desempenho do portfólio, podendo levar à alguma decisão sobre o andamento de algum projeto de acordo com o resultado global;
b) conflitos de prioridades de recursos para os projetos são em geral resolvidos por meio da análise do portfólio como um todo para alocar o recurso para o projeto mais prioritário;
c) o processo de gerenciamento dos projetos em fases permite avaliar no gerenciamento de portfólio o andamento dos projetos que estão na mesma fase para captura de sinergias para realização de contratação de serviços de montagens.