Os elementos do modelo de gestão até o momento discutidos são discriminados na figura 17, em conexões que retroalimentam e dão efetividade ao uso do Balanced Scorecard como indutor e catalisador dos elementos do modelo.
FIGURA-17 Elementos do modelo de gestão no contexto do BSC.
Fonte: elaboração do autor.
A partir da definição da visão e objetivos estratégicos e elaboração de indicadores e metas, cumpre que a organização proceda a intenso processo de alinhamento e compartilhamento estratégico. A conexão da avaliação de desempenho e da execução orçamentária à hipótese estratégica do BSC garante sua sustentação e incorporação às práticas organizacionais. As questões da
Visão/Missão/Objetivos Estratégicos Dimensões estratégicas Relações de causa e efeito
Vetores de desempenho (leading indicators) Indicadores de resultado (lagging indicators)
Alinhamento estratégico de pessoas e processos às hipóteses
estratégicas
Conexão da avaliação de desempenho às hipóteses estratégicas
Conexão e sujeição da execução orçamentária às hipóteses estratégicas
Feedback e aprendizado estratégico contínuo para testar e
reflexão estratégica e obtenção de feedback pelas lideranças são imperativas para fechar o ciclo virtuoso de execução estratégica a partir do Balanced Scorecard.
Especialmente os gestores e líderes não devem descuidar-se de manter a capacidade da organização de continuar pensando estrategicamente. Assim reflete Bennis (2002, p.38) sobre este temário:
[...] a maioria das organizações não tem tempo suficiente para a reflexão, para repensar o que está acontecendo em seu próprio ambiente empresarial. É assombroso constatar que as organizações e as pessoas que as compõem não contam com uma estrutura feita para a reflexão. É fundamental colocar-se um passo à frente e ter alguma perspectiva sobre o que está acontecendo, especialmente quando os cenários das empresas tornam-se cada dia mais complicados.
A reflexão estratégica nas organizações não pode estar sujeita a eventos anuais de elaboração de seu planejamento, oportunidade em que, normalmente em regime de imersão, executivos, gerentes e colaboradores “olham para trás”, evidenciando o que deu errado, e firmam entusiasticamente novos compromissos para o próximo exercício.
As pesquisas conduzidas por Kaplan e Norton (2000, p.24) com as empresas americanas de sua amostra indicaram que 85% das equipes de gerentes investem menos de uma hora por mês na discussão e revisão da estratégia. Para transformar a questão da estratégia em temário periódico nas organizações, Kaplan e Norton (1997, p.262) advogam que os executivos das organizações precisam receber feedback sobre as turbulências do mundo competitivo, uma vez que a estratégia planejada talvez já não seja válida. Citam ainda Mintzberg (1987 apud KAPLAN; NORTON, 1997, p.263) para registrar o caráter processual da elaboração estratégica:
As estratégias são incrementais e surgem ao longo do tempo, podem ser superadas pela realidade, formulação e implementação se confundem, idéias estratégicas podem surgir em todos os setores da organização, a estratégia é um processo.
Os gestores devem revisar sistematicamente a estratégia, o que já será um passo adiante do foco exclusivo da maioria dos sistemas de análise gerencial que se limitam aos processos em nível operacional. “É preciso que os gerentes se envolvam num processo de aprendizado de loop duplo que possibilite o exame dos pressupostos subjacentes à estratégia” (KAPLAN; NORTON, 2000, p.318).
Esta abordagem equivale ao modelo de aprendizado de duas voltas proposto por Argyris (2002, p.109), em que “corrige-se o erro uma vez detectado, mas só depois de os valores inerentes ao modelo serem revistos”. Este aprendizado impõe a adaptabilidade e a flexibilidade, em que líderes e colaboradores questionam e aprimoram os fundamentos, e não apenas as conseqüências aparentes da estratégia adotada em sua organização.
A recepção de feedback pode se dar por meio dos âmbitos externo e interno da organização. Segundo Kaplan e Norton (2000, p.326), o feedback externo pode ser obtido quando da análise de ameaças e oportunidades, traduzidas no contexto de iniciativas, vetores, indicadores e ações do próprio BSC. Já o feedback interno emerge na medida em que a cultura corporativa da organização pode estar reagindo negativamente à dinâmica proposta por meio do Balanced Scorecard. Hunger e Wheelen (2002, p.201) lembram a atenção que gestores e líderes devem ter quanto à tradução dos indícios e mensagens das reações internas em relação à estratégia:
Embora a cultura da corporação possa ser mudada, muitas vezes isso pode levar muito tempo e exigir muito esforço. Portanto, uma função-chave da gerência é avaliar 1) o que uma determinada alteração de estratégia significará para a cultura corporativa, 2) se será necessária uma modificação da cultura e 3) se os prováveis custos da mudança de cultura fazem com que valha a pena tentá-la.
Ainda que fornecer, receber, processar e dar respostas aos feedbacks fornecidos pela ambiência interna e pela dinâmica cultural da própria organização sejam processos dos quais todos os colaboradores possam participar, são responsabilidade fundamental das lideranças nas organizações.
Para Bennis (2002, p.35), compete ainda aos líderes:
a) apontar a direção e atribuir significado, propósito ao trabalho; cabe à liderança estimular a organização, por meio do planejamento estratégico, a encontrar e validar sua identidade estratégica;
b) gerar um clima positivo de confiança, sem posicionar-se como gurus enrustidos, imprimindo à equipe uma convicção estratégica ancorada nos valores e crenças compartilhados; e
c) buscar e motivar a construção de resultados.
Para Bennis (2002, p.43), “um grande visionário afastado da realidade será como um poeta que vive em algum lugar remoto”. Ainda que responsável pela inspiração e motivação permanente de sua organização, a liderança não pode apartar-se da noção de resultados.
Além do comprometimento com os referenciais estratégicos, cabe aos líderes gerar o clima organizacional que favoreça a apropriação da estratégia e a multiplicação do comprometimento crítico e consciente junto aos funcionários.