Em geral, na indústria de manufatura os empregados são preparados para desempenhar funções que possuem baixa interação com os clientes externos. Na indústria de serviços, a interação com os clientes é alta e chega, em algumas circunstâncias, a acontecer durante todo o processo de produção.
Em virtude desta situação é preciso instituir uma metodologia de desenvolvimento de pessoal que promova além da capacitação formal para o cumprimento dos procedimentos operacionais, uma preparação comportamental sólida e coerente com o padrão de qualidade em atendimento que se deseja implantar.
Segundo Kotler (1998, p. 412):
Serviço é qualquer ato ou desempenho que uma parte possa oferecer a outra e que seja essencialmente intangível e não resulte na propriedade de nada. Sua produção pode ou não estar vinculada a um produto físico.
Para Grönroos (1995, p. 36):
O serviço é uma atividade ou uma série de atividades de natureza mais ou menos intangível – que normalmente, mas não necessariamente, acontece durante as interações entre clientes e empregados de serviço e/ou recursos físicos ou bens e/ou sistemas do fornecedor de serviços – que é fornecida como solução ao(s) problemas(s) do(s) cliente(s).
Sendo assim, serviços podem ser destinados a um produtor, ao consumidor ou para o auto-serviço e, constitui-se em produto intangível vinculado ou não a produtos de outros setores como manufatura, comércio, agricultura ou pecuária. Outras características dos serviços são sua impossibilidade de ser estocado e abertura para influências externas de várias naturezas.
Ainda conforme Grönroos (1995), na interação com os clientes, os prestadores de serviços podem se dividir em 2 grupos básicos de atendimento. O primeiro se refere ao pessoal da linha de frente e o outro grupo pode ser chamado de equipe do suporte ou de apoio à linha de frente. Quanto mais individualizado for o atendimento, mais difícil é para a linha de frente atender as expectativas dos clientes. Pois, estes profissionais precisam conjugar a personalização do atendimento com as regras propostas em geral pelo pessoal do suporte.
Segundo Paladini (2000), um dos principais desafios da administração de recursos humanos em serviços se refere à construção e disseminação da cultura unificada do atendimento em serviços, nestes dois grupos distintos e complementares de trabalho: linha de frente e o pessoal que dá suporte e apoio a esta linha de frente.
Para Paladini (2000, p. 26):
Entende-se ‘cultura’ como sendo um conjunto de valores que a sociedade atribui a determinados elementos, situações, crenças e idéias. Assim, pode- se entender que o processo cultural é uma forma de atribuição de valor à qualidade ou, mais em geral, é a atenção que se dedica à questão.
Em termos de cultura organizacional conforme Robbins (2000, p. 288):
Parece haver um amplo consenso de que cultura organizacional diz respeito a um sistema de significados comuns aos membros de uma organização, distinguindo uma organização das outras. Este sistema de significados comuns é, a um exame mais atento, um conjunto de características fundamentais valorizadas pela organização.
Chiavenato (2000, p. 279) fortalece essa proposição quando afirma que “cultura organizacional é um conjunto de maneiras tradicionais e habituais de pensar, sentir e agir ante as situações com que a organização defronta”.
Dessa forma, cultura organizacional de serviços significa, segundo Grönroos (1995) uma cultura que influencia as pessoas a se comportar e relacionar de maneiras orientadas para serviço, ou que ponham o cliente em primeiro lugar.
Para o pessoal de apoio à linha de frente, a disseminação desta cultura de serviços poderia significar, por exemplo, que cada informação, documento ou objeto do cliente deve receber toda a consideração como se fossem os próprios clientes em pessoa. E em caso de atendimento pessoal, deve-se manter o padrão de distinção e atenção individualizada já iniciados pelo pessoal da linha de frente.
Portanto, a implementação de uma cultura unificada para serviços deve indicar o pleno entendimento de todos os profissionais da organização de serviços de que a satisfação do cliente é o objetivo máximo da organização e para sua obtenção, faz-se necessário o cumprimento de procedimentos e condutas previamente planejadas, acordadas e praticadas por toda a instituição.
Segundo Bove e Johnson (2000), existem algumas diferenças elementares na nova administração de pessoas que está sendo instituída pela cultura de serviços, dentre elas destacam-se os seguintes aspectos:
• Quem determina o perfil do prestador de serviços é o cliente e não mais o setor de produção;
• A transmissão de conhecimentos cede lugar à construção dialogada; • O pensamento não é mais individual ou setorial tem que ser
institucional;
• O poder de posição hierárquica dos líderes evolui para o poder de realização;
• A estrutura funcional vai dando lugar a matricial; • A remuneração da linha de frente começa a aumentar;
• O pessoal de apoio à linha de frente começa a ser mais valorizado pela alta administração.
• Tanto o recrutamento, treinamento e avaliação de desempenho passam a focalizar a satisfação do cliente.
Torna-se mais simples perceber a dificuldade na administração de recursos humanos em serviços após a discussão, conforme apresentado no início do capítulo, das raízes da administração de pessoas e de suas práticas operacionais, assim como da dificuldade em transferir o foco da função operacional para o processo de trabalho que envolve direta interação com o cliente.
Conforme Chiavenato (1999), o gerenciamento de pessoal foi iniciado no setor de manufatura e dentro deste contexto passou por várias evoluções do pensamento administrativo. As pessoas eram percebidas como mão de obra (Industrialização Clássica 1900-1950) e por este motivo eram submetidas a regras e controles rígidos; como recursos organizacionais (Industrialização Neoclássica 1950- 1990) para melhor utilização e distinção na obtenção de resultados organizacionais, até chegar à condição de agentes da informação a partir de 1990.
Nas organizações varejistas torna-se fundamental o desenvolvimento de uma administração de recursos humanos baseada numa cultura de serviços, visto a própria essência dos negócios desse mercado.
Esse segmento de mercado, conforme apresentado no capítulo anterior, tem como característica principal a prestação de serviços. Juntamente com a crescente exigência dos consumidores em relação à qualidade no atendimento, assim como, a própria necessidade de manutenção de vantagens competitivas, o segmento varejista é forçado a uma administração de pessoas voltada ao cliente, tanto interno como externo.
Nesse contexto estratégico, com foco na satisfação do cliente interno e externo e na obtenção de resultados organizacionais positivos, serão apresentados, no próximo capítulo, os subsistemas de recursos humanos, a fim de fundamentar o referencial teórico sobre a administração de recursos humanos e discutir mais detalhadamente cada um de seus processos.
4 SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS
Após discussão da evolução conceitual das organizações e da administração de empresas, assim como, das novas perspectivas da administração de recursos humanos e do seu papel no apoio à obtenção de resultados organizacionais, serão apresentados, mais detalhadamente os subsistemas de RH, a fim de se compreender o posicionamento da administração de recursos humanos na organização em foco.
Dentro do enfoque estratégico de administração de recursos humanos, serão apresentados os processos da moderna abordagem de administração de pessoas, divididos e organizados em cinco subsistemas principais: provisão, aplicação, manutenção, desenvolvimento e controle.