2.1. Sınıf Yönetimi Kavramı
2.1.1. Sınıf Yönetimini Etkileyen Faktörler ve Etkili Sınıf Yönetimi
2.1.1.2. Etkili sınıf yönetimi
A primeira proposição deste estudo refere-se ao papel da subsidiária dentro da corporação. Esperava-se que esse papel seria de implementador, de acordo com a tipologia de Bartlett e Ghoshal (2000b) e sua interpretação para as subsidiárias brasileiras por Oliveira Jr. e Borini (2004).
Conforme descrito no item 4.3, a matriz do laboratório estrangeiro concentra suas atividades de pesquisa, referentes ao estágio I, na Europa, sendo que as atividades do estágio II também estão concentradas naquele continente. Cabe à subsidiária brasileira apenas a produção dos medicamentos, a partir de fármacos importados de coligadas européias, bem como as atividades
17
de marketing e comercialização.
Com relação a esse aspecto, conforme informado no subitem 4.2, a pesquisadora teve acesso aos dados do faturamento por produto que comprovam que oitenta por cento do faturamento provêm de medicamentos importados da matriz alemã e de um medicamento fabricado no Brasil cujo princípio ativo é importado de uma subsidiária européia do grupo.
Ou seja, trata-se de uma subsidiária implementadora e que não possui responsabilidade internacional.
Segundo Oliveira Jr. e Borini (2004), uma subsidiária implementadora pode ser considerada como importadora no modelo de D’Cruz (1986), ou seja, não possui autonomia no processo de tomada de decisão. Isso confirma a primeira proposição.
Os respondentes manifestaram-se de forma unânime a respeito do impacto da relação matriz- subsidiária no processo de tomada de decisão, afirmando que se trata de um processo lento ao passo que, no laboratório nacional, existe uma grande agilidade.
A frase abaixo, dita pelo diretor financeiro da subsidiária, reflete o pensamento dos respondentes a respeito desse assunto:
Os nacionais têm uma tremenda vantagem de serem flexíveis, não precisam perguntar para a Alemanha, o chefe decide rapidamente aqui mesmo no Brasil.
Através das entrevistas, identificou-se outro fator que contribui com a demora no processo decisório, ligado ao aspecto político da relação com outras ETNs. Um exemplo desse aspecto foi a dificuldade encontrada pela subsidiária para lançar uma molécula genérica que não estava coberta por patente no Brasil, mas que estava patenteada nos Estados Unidos e era comercializada por outra ETN. O receio do conflito atrasou o processo de lançamento no
mercado brasileiro, fazendo com que a subsidiária perdesse uma oportunidade de mercado18.
Essa informação é corroborada em outra entrevista, onde o respondente menciona a existência de um acordo tácito entre as ETNs que definem as classes terapêuticas em que atuam e evitam lançar medicamentos naquelas classes que não estariam inicialmente previstas em seu portfólio. Essa preocupação não existe entre os laboratórios nacionais19.
A segunda proposição refere-se às características que levariam uma subsidiária a contribuir com a criação de vantagens competitivas para a ETN, conforme Birkinshaw, Hood e Jonsson (1998).
Trata de uma subsidiária que não possui perfil exportador, visto que as exportações representam apenas 2% do seu faturamento total. Além disso, está inserida em um mercado competitivo e de menor importância estratégica. Finalmente, há de se considerar que o relacionamento com a matriz, que segundo os autores é importante na definição do papel da subsidiária, não é nem de confiança nem mesmo de parceria20. Dessa forma, pode-se afirmar que a subsidiária não contribui para o processo de criação de vantagens competitivas. Isso confirma a segunda proposição deste estudo.
O fato de não contribuir com a criação de vantagens competitivas para a corporação reforça a constatação anterior de que se trata de uma subsidiária implementadora sem responsabilidade internacional, ou seja, não possui autonomia de tomada de decisão.
A terceira proposição é baseada em Chen e Cannice (2006) e refere-se à competitividade da subsidiária em relação aos laboratórios nacionais. As entrevistas identificaram que a subsidiária possui custos altos que se referem não somente à exigência de importação de fármacos diretamente da matriz ou de outra subsidiária. A subsidiária também deve seguir requerimentos com um padrão de exigência superior àquele exigido no Brasil, como, por exemplo, os padrões
18 Fonte: entrevista com João, diretor de genéricos, em 06/02/07.
19 Fonte: entrevista com Silas, gerente geral de medicamentos da ANVISA, em 07/02/07 20
de segurança, acarretando custos adicionais21.
A pesquisadora participou de diversas reuniões, realizadas a partir de janeiro de 2007 como parte de um projeto de redução de custos, onde se debateu a questão da perda da competitividade da subsidiária em função da obrigação de importar fármacos de coligadas do grupo. Essa perda de competitividade torna-se mais crítica para a subsidiária na medida em que está buscando a redução de custos fixos, o que pode ser alcançado, dentre outras formas, através do aumento do volume de produção.
Em resumo, as entrevistas e a observação participante confirmaram que, por ser uma subsidiária de um laboratório estrangeiro, existem custos adicionais que acarretam perda de competitividade. Isso confirma a terceira proposição deste estudo.
As entrevistas indicaram que a agilidade e o preço são itens fundamentais para o sucesso no mercado de medicamentos nacionais. Duas frases dos respondentes podem resumir essas características. A primeira delas, ao ser questionado a respeito dos motivos de os laboratórios nacionais serem os líderes do mercado de medicamentos genéricos no Brasil, Roberto, diretor de Marketing e Vendas da subsidiária, respondeu:
Trata-se de um negócio de agilidade, de escala para poder ter margens competitivas, e os nacionais fazem isso com maestria.
O entendimento de Roberto é que esse é um mercado ágil, onde os primeiros a lançar uma determinada molécula determinam o preço de referência e estabelecem sua participação de mercado. Portanto, a agilidade no processo de decisões é fundamental para garantir o sucesso no mercado de genéricos, sendo essa característica relacionada à dimensão empresa – empresa, por envolver as relações entre matriz e subsidiária. Ele ainda menciona a necessidade de margens competitivas, ou seja, o segundo fator de sucesso é a competitividade em preço.
21 Fontes: entrevistas com os seguintes respondentes da subsidiária: João, diretor de genéricos, em 06/02/07,
A respeito desse mesmo tema, a segunda frase foi dita por João, diretor de genéricos da subsidiária, ao afirmar que, nesse mercado, “...vendemos parafusos”. Ou seja, as vendas baseiam- se em preço e não na marca do medicamento, como acontece no mercado de medicamentos similares.
A subsidiária, portanto, não possui agilidade no processo de tomada de decisões por depender do parecer final de sua matriz em um processo que é, muitas vezes, longo e burocrático. Isso não acontece com o laboratório nacional, uma vez que os gerentes possuem maior autonomia e, quando necessário, o tomador da decisão está próximo e acessível22. Ou seja, a rapidez na tomada de decisão confere ao laboratório nacional uma agilidade que é compatível com as exigências do mercado brasileiro de genéricos.
Por outro lado, a subsidiária brasileira perde competitividade quando é obrigada, pelas regras da matriz, a importar fármacos de outra subsidiária no exterior e a seguir regras e requerimentos com padrões superiores àqueles adotados no Brasil. O laboratório nacional, por sua vez, não precisa lidar com as regras de preço de transferência e tem a liberdade de escolher o fabricante que atenda às suas necessidades de qualidade e preço23. Mais uma vez, pode-se concluir a vantagem do laboratório nacional no item competitividade em preço.
A confirmação das três hipóteses acima mostra, através da realidade dos dados empíricos, que a relação com a matriz é um fator que inviabiliza o aumento dos níveis de desempenho da subsidiária no mercado de medicamentos genéricos. Trata-se de uma constatação aparentemente contraditória uma vez que deveria ser do interesse da matriz viabilizar estratégias que permitissem o sucesso da subsidiária dentro do país hospedeiro.
A explicação dessa contradição pode ser encontrada a partir de Oliveira Jr. e Borini (2003), que concluíram que a maioria das subsidiárias brasileiras opera segundo o modelo do ciclo de vida do
22
produto de Vernon. Assim, elas são vistas pela matriz como canais de exploração de recursos no país hospedeiro e envio de remessas de lucros. Dentro do papel de emissora de lucros, a matriz mantém a subsidiária sob estrito controle, obrigando-a a pagar preços de transferência, superiores àqueles de mercado, em detrimento do seu desempenho e de suas estratégias de crescimento no país hospedeiro24. A prática de preços de transferência representa, em última instância, a grande motivação e, ao mesmo tempo, uma importante vantagem competitiva da ETN, tratando-se de uma decisão estratégico-financeira que é feita à revelia das aspirações e estratégias da subsidiária.
A identificação da prática de preço de transferência como uma vantagem competitiva da ETN contribui no preenchimento de uma lacuna na tipologia de Bartlett e Ghoshal (2000b), uma vez que os autores não abordam a questão das motivações que levam a matriz a atribuir o papel de implementadora a uma subsidiária.
Vale ressaltar que o laboratório nacional agrega, além da sua agilidade e competitividade em preços, uma estratégia bastante agressiva tanto no que se refere aos aspectos regulatórios quanto às vendas, em oposição à subsidiária que possui uma atitude mais conservadora. A atitude agressiva significa que são assumidos riscos regulatórios que podem resultar em penalidades e sanções a serem aplicadas pela ANVISA. Para a subsidiária, uma sanção da ANVISA é vista como inaceitável e, para o laboratório nacional, como parte do negócio25.
Com relação ao relacionamento comercial com o laboratório nacional, existem duas visões diferentes. Sob o ponto de vista da subsidiária, trata-se do reconhecimento que a entrada do genérico representará a perda de participação no mercado e que, conseqüentemente, a venda através do laboratório nacional irá garantir a manutenção dessa participação, mesmo que de forma indireta. Por outro lado, quando o laboratório nacional vende para a subsidiária, o objetivo
23 Fonte: Entrevistas com Christiano, gerente de Novos Negócios do laboratório nacional, em 09/02/07, Roberto,
diretor de Vendas e Marketing, e Flávio, diretor financeiro, em 14/02/07, ambos da subsidiária.
24 Informação obtida pela pesquisadora como observadora participante:
25 Fonte: Entrevistas com Silas, gerente geral de medicamentos da ANVISA, em 07/02/07 e Lúcia, gerente de
é aumentar a sua participação no mercado, reduzindo as vendas de seus concorrentes como parte de uma estratégia agressiva26.