Os grupos de processos de gerenciamento de projetos estão vinculados pelas saídas que produzem, raramente são eventos distintos ou ocorrem uma única vez; são atividades sobrepostas que ocorrem ao longo de todo o projeto. A saída de um processo, em geral, torna-se uma entrada em outro processo ou é uma entrega do projeto, subprojeto, ou fase do projeto. O Gráfico 2 ilustra como os grupos de processos interagem e mostra o nível de sobreposição em diversas ocasiões. Se o projeto estiver dividido em fases, os grupos de processos interagem dentro de cada fase.
Gráfico 2 – Os grupos de processos interagem em uma fase ou em um projeto Fonte: PROJECT..., 2013a, p. 51.
3.7.2 Gerenciamento da integração do projeto
O gerenciamento da integração do projeto inclui os processos e atividades para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades dentro dos grupos de processos de gerenciamento do projeto. No contexto de gerenciamento de projetos, integração inclui características de unificação, consolidação, comunicação e ações integradoras que são essenciais para a execução controlada do projeto até a sua conclusão, a fim de gerenciar com sucesso as expectativas das partes interessadas e atender aos requisitos.
O gerenciamento da integração do projeto inclui fazer escolhas sobre alocação de recursos, concessões entre objetivos e alternativas conflitantes e gerenciamento das dependências mútuas entre as áreas de conhecimento de gerenciamento de projetos. Os processos de gerenciamento de projetos são geralmente apresentados como distintos e com interfaces definidas, embora, na prática, eles se sobreponham e interajam de maneiras que não podem ser completamente detalhadas.
A necessidade do gerenciamento da integração do projeto fica evidente em situações nas quais os processos distintos interagem. Por exemplo, uma estimativa de custos necessária para um plano de contingência envolve a integração dos processos nas áreas de conhecimento de gerenciamento de custos, tempo e riscos. O gerenciamento da integração do projeto também inclui as atividades necessárias para gerenciar documentos para garantir a consistência com o plano de gerenciamento do projeto e entregas de produto, serviço ou capacidade.
O gerenciamento da integração é constituído pelos seguintes processos: a) desenvolver o termo de abertura do projeto;
b) desenvolver o plano de gerenciamento do projeto; c) orientar e gerenciar o trabalho do projeto;
d) monitorar e controlar o trabalho do projeto; e) realizar o controle integrado de mudanças; f) encerrar o projeto ou fase.
3.7.3 Gerenciamento do escopo do projeto
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para assegurar que o projeto contém todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para terminar o projeto com sucesso. O gerenciamento do escopo do projeto está relacionado principalmente com a definição e controle do que está e do que não está incluso no projeto:
a) planejar o gerenciamento do escopo; b) coletar os requisitos;
c) definir o escopo;
d) criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP); e) validar o escopo;
No contexto do projeto, o termo escopo pode se referir ao:
a) escopo do produto: características e funções que caracterizam um produto, serviço ou resultado;
b) escopo do projeto: trabalho que deve ser realizado para a entrega de um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas.
O termo escopo do projeto, às vezes, é visto como incluindo o escopo do produto.
Os processos usados para gerenciar o escopo do projeto, bem como as ferramentas e técnicas de suporte, podem variar por projeto. A linha de base do escopo para o projeto é a versão aprovada da especificação do escopo do projeto, da estrutura analítica do projeto e do respectivo dicionário da EAP. Uma linha de base só pode ser alterada através de procedimentos formais de controle de mudança e é usada como uma base de comparação durante a execução dos processos para validar e controlar o escopo, bem como outros processos de controle.
A conclusão do escopo do projeto é medida em relação ao plano de gerenciamento do projeto. A conclusão do escopo do produto é medida em relação aos requisitos do produto. Os processos de gerenciamento do escopo do projeto precisam estar bem integrados aos das outras áreas de conhecimento para que o trabalho do projeto resulte na entrega do escopo do produto especificado.
3.7.4 Gerenciamento do tempo do projeto
O Gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessários para gerenciar o término pontual do projeto. O modelo do cronograma é uma representação do plano para a execução das atividades do projeto, incluindo durações, dependências e outras informações de planejamento, usado para produzir um cronograma de projeto juntamente com outros artefatos do cronograma.
Em alguns projetos, especialmente naqueles de escopo menor, os processos de definir as atividades, sequenciar as atividades, estimar os recursos das
atividades, estimar as durações das atividades e desenvolver o modelo do cronograma estão tão estreitamente conectados que são vistos como um único processo que pode ser realizado por uma pessoa em um período de tempo relativamente curto. Estes processos são aqui representados como elementos distintos, pois as ferramentas e técnicas para cada processo são diferentes:
a) planejar o gerenciamento do cronograma; b) definir as atividades;
c) sequenciar as atividades;
d) estimar os recursos das atividades; e) estimar as durações das atividades; f) desenvolver o cronograma;
g) controlar o cronograma.
O cronograma finalizado e aprovado tornasse a linha de base que será usada no processo de controle do cronograma. À medida que as atividades do projeto são desenvolvidas, a maior parte do esforço na área de conhecimento de gerenciamento do tempo do projeto ocorrerá no processo controle do cronograma, visando assegurar o término pontual do trabalho do projeto.
3.7.5 Gerenciamento dos custos do projeto
O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativas, orçamentos, financiamentos, gerenciamento e controle dos custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado.
O gerenciamento dos custos do projeto preocupa-se principalmente com o custo dos recursos necessários para completar suas atividades. O gerenciamento dos custos projeto deve considerar também o efeito das decisões no custo recorrente subsequente do uso, manutenção e suporte do produto, serviço ou resultado do projeto. Para tanto, são propostos os seguintes processos:
a) planejar o gerenciamento dos custos; b) estimar os custos;
c) determinar o orçamento; d) controlar os custos.
Reconhecidamente, em muitas organizações, o prognóstico e a análise do desempenho financeiro do produto do projeto é realizado fora dele; em outras, como no projeto de capital de instalações, o gerenciamento dos custos do projeto pode incluir esse trabalho. Quando esses prognósticos e análises são incluídos, o gerenciamento dos custos do projeto pode abordar processos adicionais e muitas técnicas gerais de gerenciamento, como: retorno do investimento, fluxo de caixa descontado e análise da recuperação do investimento.
3.7.6 Gerenciamento da qualidade do projeto
O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da organização executora que determinam as políticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de modo que o projeto satisfaça às necessidades para as quais foi empreendido. O gerenciamento da qualidade do projeto usa as políticas e procedimentos para a implementação, no contexto do projeto, do sistema de gerenciamento da qualidade da organização e, de maneira apropriada, dá suporte às atividades de melhoria do processo contínuo como empreendido no interesse da organização executora. O gerenciamento da qualidade do projeto trabalha para garantir que os requisitos do projeto, incluindo os requisitos do produto, sejam cumpridos e validados.
O gerenciamento da qualidade do projeto aborda o gerenciamento do projeto e suas entregas. Ele se aplica a todos os projetos, independentemente da natureza das suas entregas. As medidas e técnicas de qualidade são específicas do tipo de entrega produzida pelo projeto:
a) planejar o gerenciamento da qualidade; b) realizar a garantia da qualidade;
c) realizar o controle da qualidade.
A equipe de gerenciamento do projeto deve determinar níveis adequados de exatidão e precisão para uso no plano de gerenciamento da qualidade. Precisão é uma medida de exatidão. Exatidão é uma avaliação de correção. As medidas precisas não são necessariamente medidas exatas, e as medidas exatas não são necessariamente medidas precisas.
No contexto de alcance da compatibilidade com a ISO, as abordagens modernas de gerenciamento da qualidade buscam minimizar a variação e entregar resultados que cumpram os requisitos definidos. Essas abordagens reconhecem a importância da satisfação do cliente, prevenção ao invés de inspeção, melhoria contínua, responsabilidade da gerência e custo da qualidade.
3.7.7 Gerenciamento dos recursos humanos do projeto
O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam, gerenciam e guiam a equipe do projeto. A equipe do projeto consiste das pessoas com papéis e responsabilidades designadas para completá-lo. Os membros dessa equipe podem ter vários conjuntos de habilidades, atuar em regime de tempo integral ou parcial, e podem ser acrescentados ou removidos da equipe à medida que o projeto progride.
Embora os papéis e responsabilidades específicos para os membros da equipe do projeto sejam designados, o envolvimento de todos os membros da equipe no planejamento do projeto e na tomada de decisões pode ser benéfico. A participação dos membros da equipe durante o planejamento agrega seus conhecimentos ao processo e fortalece o compromisso com o projeto.
Neste contexto, os processos que compõem o gerenciamento dos recursos humanos do projeto são:
a) desenvolver o plano dos recursos humanos; b) desenvolver a equipe do projeto;
c) gerenciar a equipe do projeto.
Vale destacar que a equipe de gerenciamento de projetos é um subconjunto da equipe do projeto e é responsável pelas atividades de gerenciamento do projeto e liderança, como: iniciação, planejamento, execução, monitoramento, controle e encerramento das várias fases do projeto. Este grupo também pode ser chamado de equipe principal, equipe executiva ou equipe de liderança.
3.7.8 Gerenciamento das comunicações do projeto
O gerenciamento das comunicações do projeto inclui os processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam planejadas, coletadas, criadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas, gerenciadas, controladas, monitoradas e finalmente dispostas de maneira oportuna e apropriada.
A comunicação eficaz cria uma ponte entre as diversas partes interessadas do projeto, que podem ter diferenças culturais e organizacionais, diferentes níveis de conhecimento e diversas perspectivas e interesses, que podem impactar ou influenciar a execução ou resultado do projeto. Logo, cabe ao gerente de projeto utilizar dos processos de comunicação para atingir o sucesso do projeto e, portanto, os seguintes processos são necessários:
a) planejar o gerenciamento das comunicações; b) gerenciar as comunicações;
c) controlar as comunicações.
As habilidades de comunicação são fundamentais na busca de superação de desafios comuns na gerencia de projetos. Faz parte das habilidades de comunicação:
a) escutar ativamente e de modo eficaz;
b) perguntar, discutindo ideias e situações para assegurar um entendimento melhor;
c) educar a fim de aumentar o conhecimento da equipe para que ela seja mais eficaz;
d) levantar dados para identificar ou confirmar as informações; e) definir e administrar as expectativas;
f) persuadir uma pessoa, equipe ou organização a executar uma ação; g) motivar para encorajar ou reassegurar;
h) orientar para melhorar o desempenho e alcançar os resultados desejados;
i) negociar para conseguir acordos mutuamente aceitáveis entre as partes; j) solucionar conflitos para evitar impactos negativos;
k) resumir, recapitular e identificar as etapas seguintes.
3.7.9 Gerenciamento dos riscos do projeto
O Gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento, identificação, análise, planejamento de respostas e controle de riscos de um projeto; e tem como objetivos aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos, enquanto reduz a probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto.
Os riscos positivos e negativos são comumente chamados de oportunidades e ameaças. O projeto pode ser aceito se os riscos estiverem dentro das tolerâncias e em equilíbrio com as recompensas que podem ser obtidas ao assumir os riscos. Riscos positivos, que oferecem oportunidades dentro dos limites de tolerância, podem ser adotados a fim de gerar valor aprimorado.
O risco do projeto é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, provocará um efeito positivo ou negativo em um ou mais objetivos do projeto tais como escopo, cronograma, custo e qualidade. Um risco pode ter uma ou mais causas e, se ocorrer, pode ter um ou mais impactos. Uma causa pode ser um requisito, premissa,
restrição ou condição potencial em que se cria a possibilidade de resultados negativos ou positivos. Neste tipo de gerenciamento, é preciso:
a) planejar o gerenciamento dos riscos; b) identificar os riscos;
c) realizar a análise qualitativa dos riscos; d) realizar a análise quantitativa dos riscos; e) planejar as respostas aos riscos;
f) controlar os riscos.
O risco do projeto tem origem na incerteza existente em todos os projetos. Os riscos conhecidos são aqueles que foram identificados e analisados, possibilitando o planejamento de respostas. Deve ser designada uma reserva de contingência para os riscos conhecidos que não podem ser gerenciados de forma proativa. Os riscos desconhecidos não podem ser gerenciados de forma proativa e, assim sendo, podem receber uma reserva de gerenciamento.
3.7.10 Gerenciamento das aquisições do projeto
O gerenciamento das aquisições do projeto inclui os processos necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto. A organização pode ser tanto o comprador quanto o vendedor dos produtos, serviços ou resultados de um projeto.
Estão incluídos, também: os processos de gerenciamento de contratos e controle de mudanças, necessários para desenvolver e administrar contratos ou pedidos de compra emitidos por membros autorizados da equipe do projeto; administração de todos os contratos emitidos por uma organização externa (o comprador) que está adquirindo os resultados do projeto da organização executora (o fornecedor), e a administração das obrigações contratuais atribuídas à equipe do projeto pelo contrato. Isso posto, as etapas são:
a) planejar o gerenciamento das aquisições; b) conduzir as aquisições;
c) controlar as aquisições; d) encerrar as aquisições.
Os processos de gerenciamento das aquisições do projeto envolvem acordos, incluindo contratos, que são documentos legais entre um comprador e um fornecedor. Um contrato representa um acordo mútuo que obriga o fornecedor a oferecer algo de valor e obriga o comprador a fornecer uma compensação monetária ou de outro tipo. O acordo pode ser simples ou complexo, e pode refletir a simplicidade ou complexidade dos resultados e do esforço necessário.
Um projeto complexo pode envolver o gerenciamento de múltiplos contratos ou subcontratos simultaneamente ou em sequência. Nesses casos, o ciclo de vida de cada contrato pode terminar durante qualquer fase do ciclo de vida do projeto. O gerenciamento das aquisições do projeto é analisado sob a perspectiva do relacionamento comprador-fornecedor. O relacionamento comprador-fornecedor pode existir em vários níveis em qualquer projeto e entre organizações internas e externas à organização adquirente.
3.7.11 Gerenciamento das partes interessadas do projeto
O gerenciamento das partes interessadas do projeto inclui os processos exigidos para identificar todas as pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou serem impactados pelo projeto, analisar as expectativas das partes interessadas e sua influência no projeto, e desenvolver estratégias de gerenciamento apropriadas para o engajamento eficaz das partes interessadas nas decisões e execução do projeto.
O gerenciamento das partes interessadas também se concentra na comunicação contínua com as partes interessadas para entender suas necessidades e expectativas, abordando as questões conforme elas ocorrem, gerenciando os interesses conflitantes e incentivando o comprometimento das partes interessadas
com as decisões e atividades do projeto. A satisfação das partes interessadas deve ser gerenciada como um objetivo essencial do projeto. Para tanto, é necessário:
a) identificar as partes interessadas;
b) planejar o gerenciamento das partes interessadas; c) gerenciar o engajamento das partes interessadas; d) controlar o engajamento das partes interessadas.
Todos os projetos têm partes interessadas que são afetadas ou podem afetar o projeto de uma maneira positiva ou negativa. Embora algumas partes interessadas possam ter uma habilidade limitada de influenciar o projeto, outras podem ter uma influência significativa no projeto e nos seus resultados esperados. A habilidade do gerente de projetos de identificar e gerenciar essas partes interessadas de maneira apropriada pode fazer a diferença entre o êxito e o fracasso.
4 ESTUDO DE CASO
4.1 A EMPRESA
A empresa em estudo é uma sociedade anônima, sendo, atualmente, uma das maiores empresas brasileiras da indústria de petróleo, gás e energia. Junto com suas subsidiárias, opera de forma integrada e especializada nos segmentos de Exploração e Produção (E&P), refino, distribuição, transporte e comercialização, petroquímica, geração de energia elétrica e produção de biocombustíveis.
As atividades da indústria de óleo e gás são, de modo geral, separadas em três grandes grupos: Upstream ou Exploração e Produção (E&P), que foca seus esforços na extração do hidrocarboneto; Midstream ou refino, que agrega valor à cadeia produtiva por meio do refino ou conversão do hidrocarboneto; e Downstream, etapa responsável pela comercialização e distribuição dos derivados de hidrocarbonetos. Esta cadeia de valor pode ser identificada no Esquema 4, abaixo:
Esquema 4 – Cadeia de Valor da Indústria de óleo e gás