As conexões entre os projetos e os objetivos estratégicos foram estabelecidas por meio de itens de controle (indicadores e metas) para cada um destes objetivos,como demonstrado no quadro abaixo.
FIGURA 6: Exemplo de relação entre projetos e objetivos estratégicos do eixo Infraestrutura através dos itens de controle.
FONTE: Minas Gerais; Belo Horizonte. Planejamento Estratégio Integrado – Projeto Copa 2014, (2009, p.25).
Como se pode constatar, os dois projetos escolhidos para análise (Modernizar Mineirão, Estádios Alternativos) estão conectados a um mesmo objetivo (Adequar Infraestrutura esportiva) e a um mesmo eixo, o de Infraestrutura.
Essa lógica de definição de projetos por objetivos tem como finalidade que a Carteira de Projetos consista no maior agrupamento de ações possível. Além disso, a quantidade de projetos e objetivos deve buscar o maior agrupamento possível, sem prejudicar a operação.
Os projetos que compõem a Carteira de projetos totalizam 54 projetos. Desses, 39 estão citados no planejamento estratégico e são considerados prioritários por estarem diretamente relacionados aos eixos estratégicos de infraestrutura e pré-operação e que, por conseqüência, servirão de suporte para aqueles de operação.
Isto posto, é importante advertir que no PEI constam somente os títulos de todos os projetos e a descrição resumida dos 39 citados do que concerne cada projeto. Desse modo, não se tem anuência se o projeto já está em execução, em qual etapa se encontra ou se realmente será realizado, como demonstrado no quadro abaixo.
FIGURA 7: Carteira geral dos projetos Copa 2014.
FONTE: Minas Gerais; Belo Horizonte. Planejamento Estratégio Integrado – Projeto Copa 2014, (2009, p.26).
Os projetos da Carteira Geral de Projetos foram numerados e classificados a partir de três níveis: Projetos no âmbito do Estado e da Prefeitura, Projetos no âmbito somente do Estado, Projetos no âmbito somente da Prefeitura. A figura abaixo elucida essa lógica e mostra a relação dos projetos.
FIGURA 8: Carteira geral dos projetos Copa 2014
FONTE: Minas Gerais; Belo Horizonte. Planejamento Estratégio Integrado – Projeto Copa 2014, (2009, p.27)
Foram elaboradas 3 matrizes para auxilio na gestão dos projetos: matriz de Transversalidade, matriz de Alcance dos Projetos e a matriz de Alcance e Investimentos. A primeira foi criada sob a justificativa de que alguns projetos serão gerenciados diretamente por estruturas independentes enquanto outros serão acompanhados pelo grupo executivo do Governo de Minas e da Prefeitura de Belo
Horizonte. Dos 40 projetos que contém suas descrições no planejamento estratégico, 24 são transversais (responsabilidade de estruturas do Governo e do Município), 8 são específicos do Governo de Minas Gerais e 7 são específicos da Prefeitura. Caso a ação transversal for de alta relevância para o projeto, o coordenador de cada carteira de projetos pode indicar que a gestão seja feita pelo grupo executivo. A definição do grupo executivo é feita em base a estratégia definida de condução das ações e sua estrutura é matricial.
A matriz de Alcance dos Projetos apresenta uma síntese entre a Carteira de Projetos e sua distribuição nos níveis de alcance, bem como busca alinhar a base concreta dos projetos da Carteira com a visão definida para o Projeto Copa 2014. Dos 54 projetos, 6 são direcionados ao atendimento de demandas da FIFA, 24 focados no atendimento das expectativas do torcedor e 24 deixarão legados para a sociedade.
É importante ressaltar que todos os projetos relacionados com o eixo estratégico de Infraestrutura deixarão legado para a sociedade. Esse aspecto alinha a Carteira de Projetos à Visão definida, ou seja, a orientação clara de que o evento deve servir para antecipar investimentos que estruturam o desenvolvimento econômico e social, amparado por uma sólida base de sustentação ambiental. Além disso, não deixa de atender aos requisitos da FIFA e às expectativas do torcedor cívico (MINAS GERAIS; BELO HORIZONTE, 2009, p.42).
Apesar da afirmação transcrita no PEI de que 48 projetos estão relacionados à expectativa do torcedor e aos legados e somente seis estão relacionados às exigências da FIFA, o documento não expõe quais são estas expectativas e nem qual é o entendimento de legado, relacionando-o apenas aos projetos do eixo estratégico da infraestrutura e/ou fornecendo exemplos de algumas ações que podem se constituir em legados para a sociedade. Além disso, é preciso atentar-se para o fato de que, como ressalta Tavares (2011), as intervenções urbanas podem ser utilizadas como um grande mote para a realização do megaevento, mas para que estas se consolidem em ganhos para a população é necessário que não se
constituam somente em discursos sobre a produção de legados. Existe dificuldade também segundo o autor, na mensuração de impactos pré-megaevento, sendo estudos a posteriori mais criteriosos e confiáveis. A figura abaixo mostra a relação entre os projetos do PEI e suas relações diretas com a produção de legados, com o atendimento da expectativa do torcedor e com o cumprimento das exigências da FIFA.
FIGURA 9: Matriz de alcance de projetos
FONTE: Minas Gerais; Belo Horizonte. Planejamento Estratégio Integrado – Projeto Copa 2014, (2009, p.42)
Já a matriz de Alcance e Investimentos busca articular o alcance dos projetos com os investimentos realizados de forma complementar a matriz de Alcance dos Projetos. Essa matriz é utilizada como ferramenta de gestão na medida em que as
ações previstas nos projetos vão se concretizando, complementando a estrutura final de operação.
Essa matriz, como ferramenta de gestão da Carteira de Projetos, tem natureza prescritiva, ou seja, grande parte dos projetos ainda não conta com estruturas orçamentárias completas, pois se encontra em fase de desenvolvimento, a exemplo do Projeto de Modernização do Mineirão. Nesse contexto, na medida em que os projetos vão sendo desenvolvidos, a matriz passa a ser preenchida e a orientar de forma clara as relações de investimentos e os níveis de alcance dos projetos. Contudo, projetos localizados no eixo estratégico da infraestrutura contam com uma classificação de investimentos considerada de média a alta, em termos de geração de um legado para a sociedade. São exemplos as intervenções esportivas em estádios, projetos de mobilidade que envolvam a construção e a melhoria de acesso ao Mineirão, melhoria e ampliação de aeroportos e modernização de sistema de controle de tráfego.
O grande risco da matriz é a sua “própria natureza prescritiva”, pois tendo sua estrutura orçamentária sendo completada posteriormente, ou até com o projeto em andamento pode gerar impactos negativos como Preuss apud Tavares (2011) preconiza, como o aumento dos custos administrativos e/ou corrupção. Além disso, deve-se atentar também para o estudo realizado pela Golden Goal (2010) citado no primeiro capítulo, o qual relata que as cidades-sedes apresentam impactos extremamente positivos para justificar a realização de investimentos públicos de alto valor, porém os mesmos são baseados em planejamentos superficiais e na maioria das vezes não levam em consideração a imprevisibilidade de despesas de determinados componentes e situações conjunturais, contribuindo para que orçamentos iniciais extrapolem os limites pré-estabelecidos como ocorreu nos jogos Pan-Americanos em 2007 na cidade do Rio de Janeiro.
O quadro inscrito no PEI sintetiza a idéia explanada sobre a Matriz de Alcance dos investimentos, deve-se advertir, porém que este foi inserido somente como exemplo conceitual não fornecendo informações sobre a posição que cada projeto ocupa.
FIGURA 10: Exemplo conceitual
FONTE: Minas Gerais; Belo Horizonte. Planejamento Estratégio Integrado – Projeto Copa 2014, (2009, p.43).
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