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Para o adequado estudo das organizações e das relações nela produzidas, necessário se faz o prévio conhecimento do modo como elas são estruturadas e das particularidades que as fazem existir.

No Brasil, a grande maioria das organizações não-estatais é constituída por empresas familiares. Na verdade, Antonialli (1998, p. 2) baseado em Netz, Martins, Bethlem (1992, 1989 e 1992) e Macêdo (2002, p. 3), fundamentado em Vidigal (1996) divergem em relação ao percentual, porém todos concordam que este número excede os noventa por cento. Sendo assim, não há como refutar a relevância do entendimento deste tipo de organização, em especial porque a grande maioria das oportunidades de trabalho oferecidas no país é nelas originada (dois terços, segundo NETZ, 1982, apud ANTONIALLI, ibidem).

Uma das particularidades das organizações familiares, que lhes possibilita se manterem vivas no atual século de acirrada concorrência, é a profunda sinergia que deve existir entre a organização e a família. A empresa precisa ter um desempenho de forma que crie valor para a família e a família precisa criar valor para a empresa. A atuação se torna impossível sem o envolvimento familiar (CHUA, CHRISTMAN e STEIER, 2003, p. 331-332). De qualquer modo, a sobrevivência deste tipo de organização está relacionada à sua profissionalização, conforme afirmam Lodi (1993

e 1994) e Bernhoeft (1989 e 1999), e a um bem-sucedido processo sucessório, segundo Antonialli (1998, p. 2 e p. 10).

Algumas características distinguem as organizações familiares das demais. Consoli e Martinelli (1998, p. 2-3) apresentam as que Albi (1994, p. 18) identifica como sendo as principais:

• Em uma empresa familiar os proprietários do capital e os acionistas são as mesmas pessoas. A função do proprietário consiste em estabelecer os objetivos básicos que a empresa tem que alcançar, assumindo o risco pelo patrimônio da empresa, ao mesmo tempo em que o diretor terá que projetar as linhas de atuação a curto prazo e o planejamento estratégico a médio e longo prazo, assim como a consecução dos objetivos prefixados. Em consequência, o empresário exercerá uma boa qualificação técnica e profissional com respeito à gestão empresarial, mas atuará como um assalariado da empresa sem assumir nenhum risco patrimonial caso tenha perdido o posto de trabalho ou o prestígio profissional.

• Em uma empresa familiar é muito comum uma sobreposição, total ou parcial, entre o papel do proprietário e do gestor e diretor da empresa, sem se esquecer que a propriedade do capital está limitada, e que a participação na empresa, como proprietário, se limita ao círculo familiar.

A primeira característica aborda a questão da dupla função do empreendedor, que atua tanto como proprietário quanto como empresário. Nesta situação, os riscos assumidos pelo proprietário são considerados nas decisões dos empresários e vice- versa.

Em relação à segunda característica, o autor observa que a atividade empresarial e suas relações com o ambiente externo são regidas pelas relações de autoridade, de coordenação e de comunicação, a cujo conjunto ele denominou estruturas organizacionais.

Em virtude das constantes mudanças no ambiente organizacional, conceituar empresa familiar exige um certo esforço, especialmente se levarmos em consideração que a própria família vem sofrendo alterações, em especial no mundo ocidental. Há que se avaliar o fenômeno sob esta nova perspectiva, levando em consideração os arranjos familiares emergentes na atualidade.

Machado (2005, p. 320-321) apresenta alguns conceitos de empresa familiar, iniciando numa perspectiva tradicional e acrescentando outras considerações interessantes, embasadas em autores diversos:

... aquela em que o controle da propriedade está nas mãos de um indivíduo ou dos membros de uma mesma família. Juntamente com esses fatores, a

gestão da empresa e a vontade do proprietário de transmitir a empresa para a próxima geração também podem configurar uma empresa como familiar.

Valendo-se de Leone (1992), o autor comenta que, para uma empresa ser considerada familiar, deve ter sido “...iniciada por um membro da família, quando membros da família participam da propriedade ou direção, ou ainda quando há valores institucionais ligados à família e a sucessão está vinculada à família”.

Utilizando as ideias de Allouche e Amann (1999) traz ainda outro conceito de empresa familiar. Neste caso, a considera como tal se “o envolvimento ocorre com uma família nucelar ou um conceito de família extensiva; ou, quando há laços consanguíneos entre os proprietários da empresa ou eles são casados”.

Uma outra possibilidade para identificar se uma empresa pode ser considerada familiar se dá pela análise do controle administrativo. Quando um ou mais membros da família exercem considerável controle administrativo sobre a organização, decorrente da propriedade de grande parte do capital, podemos classificá-la como familiar. Dessa forma, “existe estreita ou considerável relação entre propriedade e controle, sendo que o controle é exercido justamente com base na propriedade” (LANZANA e CONSTANZI, 1999, p. 33).

Antonialli (1998, p. 2-3) estabelece o conceito de empresa familiar baseado em vários autores, a seguir apresentados. O primeiro deles a considera como “aquela controlada por membros de uma única família, incluindo a empresa limitada e também de capital aberto, onde em ambos os casos, a família tem efetivo controle (MARTINS, 1981)”. Sob outro ponto de vista, as empresas familiares são entendidas como organizações cujo capital pode ser aberto ou fechado e “que foram iniciadas por um membro da família que, as passou ou tem a intenção de passar, a um herdeiro direto ou parente por casamento; também, poderá haver membros da família participando da gestão da empresa e dela se beneficiando (GAJ, 1990)”. Por fim, “a empresa familiar é aquela onde a sucessão da diretoria está ligada ao fator hereditário e, onde os valores institucionais da firma identificam-se com um sobrenome de família ou com a figura de um fundador” (LODI, 1986).

Outras definições mais genéricas podem ser encontradas na literatura. Consoli e Martinelli (1998, p. 2) mencionam a apresentada por Albi (1994):

... uma unidade econômica de produção formada por um conjunto de fatores produtivos, cuja função é a criação de riquezas mediante a produção de bens e serviços, sob a direção, responsabilidade e controle do empresário

que a criou, assumindo a propriedade da mesma, em seu nome ou em representação de um consenso familiar.

Outros fatores considerados pelo autor que valem a pena mencionar são: • Em uma empresa familiar, a maioria, quando não a totalidade, da propriedade é definida por um conjunto de sócios ou participantes unidos, em alguns casos através de mais de uma geração, por vínculos familiares.

• Os interesses da família proprietária influem de maneira decisiva na tomada de decisões e na forma de dirigir a empresa.

• Como garantia dessa influência, alguns membros do grupo familiar sentem-se envolvidos, como gestores, na direção da empresa.

Os múltiplos arranjos possíveis na preparação das linhas sucessórias desse tipo de organização, tradicionalmente centradas na relação de pais e filhos, vêm evoluindo para novas combinações, como mãe e filha(s), mãe e filho(s), pai e filho(s) e, pai e filha(s), indicando que o conceito de empresa familiar deve ser reavaliado diante dessas questões.

Mudanças desse porte vêm dando um cunho de maior complexidade ao estudo das empresas familiares, na medida em que convivem, num mesmo ambiente social, organizações estruturadas das mais diversas formas, conforme exposto. As importantes transformações na dinâmica familiar estão relacionadas em especial a:

• distribuição de poder: [...] estudiosos apontam como um dos principais aspectos da transformação familiar a nova distribuição de poder, resultante da queda da estrutura patriarcal.

• distância entre gerações: [...] representado pelo aumento da distância de idade entre gerações, gerado pelo fato de os indivíduos terem filhos com idade mais avançada do que em gerações anteriores. Apesar disso, o convívio entre gerações se apresenta modificado, principalmente com a intensificação da convivência entre avós e netos, muitas vezes maior do que entre pais e filhos.

• tamanho da família: uma das transformações na família contemporânea é o tamanho das famílias, reduzido em função do menor número de filhos. Fatores como ingresso de mulheres no mercado de trabalho, a redução de níveis de renda ou até mesmo o predomínio do individualismo podem ter contribuído para a redução no tamanho da família. Além disso, outros fatores, como a necessidade de formação contínua da mão de obra economicamente ativa, derivada do aumento da complexidade do trabalho, dificultam a conciliação entre trabalho e família e em consequência se constituem em fatores limitantes do número de filhos. Entretanto, convém mencionar que, no caso de casamentos sucessivos, ocorre muitas vezes uma ampliação da família, envolvendo filhos de casamentos diferentes. (MACHADO, 2005, p. 319)

Desta feita, não há como negar que o processo sucessório das empresas familiares tem características e sutilezas muito peculiares e, segundo Bernhoeft (1998), envolve fundadores, sucessores, família, empresa, fornecedores, clientes

etc. Entretanto, Cohn (1991) anuncia que apenas cinco por cento delas prepara a geração seguinte para assumir os negócios. Já para Oliveira (1993), “encaminhar cedo e de forma segura a sucessão está longe de ser hábito rotineiro nas pequenas, médias e mesmo nas grandes empresas familiares, principalmente, na primeira geração, basta saber que apenas metade das empresas criadas no Brasil passa para a segunda geração e destas apenas cinco por cento vão para a terceira geração” (apud ANTONIALLI, 1998, p. 2).

Importante considerar a relevância do processo decisório na formação e manutenção da cultura organizacional e na estrutura de poder e decisão dela decorrentes. Antonialli (ibidem, p. 2 e p. 9) comenta que esta é uma fase importante e complicada no ciclo de vida desse tipo de organização, pois “envolve o processo de transferência de poder e capital para as novas gerações”. Barnes e Hershon (1976) acrescentam:

[...] as famílias realmente ficam em suas empresas e as empresas ficam com a família, portanto, há algo mais profundo enraizado nas transferências de poder do que simples interesses empresariais impessoais, a tradição humana de transferir heranças, posses e nome de uma geração para outra leva os pais e as crianças a procurarem a continuidade das empresas familiares (ibidem, p. 4).

Especialmente em função dos fortes laços existentes nas empresas familiares, algumas particularidades no modo de gestão devem ser ressaltadas.

Macêdo (2001, p. 111-112) apresenta o resultado da pesquisa realizada em empresa familiar brasileira, de médio porte, com atuação na área de transporte de cargas secas e fracionadas e resume em dez tópicos os pontos mais relevantes levantados. Por meio deles, descreve suas observações sobre as relações de poder e de cultura na organização e de que modo elas influenciam o processo decisório:

1 - Há uma super valorização de relações afetivas em detrimento de vínculos organizacionais, em que é frequente a valorização da confiança mútua, independente de vínculos familiares. Os laços afetivos são

fortemente considerados, influenciando os comportamentos,

relacionamentos e decisões da organização.

2 - Há uma grande valorização da antiguidade, considerada como um atributo que supera a exigência de eficácia ou competência.

3 - Há uma exigência de dedicação, postura de austeridade e expectativa de alta fidelidade em relação à organização.

4 - É comum se perceber dificuldades na separação entre o que é emocional e racional, sendo observada uma tendência para prevalecer ou supervalorizar aspectos emocionais quando decisões têm de ser tomadas. 5 - O autoritarismo e o paternalismo estão presentes nas relações das chefias com seus subordinados.

7 - Há a presença de posturas centralizadoras, autoritárias e, muitas vezes, paternalistas nos dirigentes em relação a seus subordinados.

8 - O processo decisório nas organizações brasileiras tende a ser centralizado, residindo no chefe a última instância para a tomada de decisões.

9 - O processo decisório do brasileiro tende para um padrão mais espontâneo e improvisado, caminhando em círculo, agindo com certa lentidão, buscando consenso e participação e, finalmente, decidindo inopinadamente por impulso. As decisões brasileiras – mais rápidas e arriscadas, com um número menor de participantes, e fazendo uso de um número igualmente menor de informações – parecem ter maior dificuldade para atingir seus objetivos.

10 - A provisão de cargos, as promoções e as premiações geralmente observam critérios de confiança, lealdade e antiguidade dos funcionários, em detrimento de sua produtividade ou da qualidade do serviço prestado.

Segundo a autora, o resultado desta pesquisa está em conformidade com os trabalhos de outros estudiosos que trataram deste tema no Brasil, tais como Secco (1980), Lodi (1993 e 1994), Bernhoeft (1989) e Vidigal (1996).

Algumas vantagens e desvantagens têm sido apontadas por eles em relação às empresas familiares. A pesquisa realizada por Macêdo indicou algumas delas (2002, p. 9) como vantagens a lealdade e a confiança dos funcionários (consideradas inclusive para os processos de promoção); relativa estabilidade de emprego (com valorização da antiguidade); sensibilidade social e política da direção em relação a seus funcionários e existência da continuidade da administração, especialmente durante o processo sucessório, de modo que permanecem ligados o passado, presente e futuro.

Como desvantagens, observou a falta de disciplina; personalização dos problemas administrativos; utilização por parte dos membros da família dos recursos da empresa; carência de sistemas de planejamento e controle; contratações e promoções baseadas em critérios como a familiaridade, denotando conflitos de interesse entre família e empresa. Tais desvantagens poderiam ser minimizadas desde que houvesse efetiva disposição comportamental da direção para a mudança, o que implicaria alterações na cultura organizacional.

Antonialli (ibidem, p. 4) apresenta em seu estudo sobre a sucessão em empresas familiares as vantagens e desvantagens observadas por Soares, Machado e Marocco (1991) em relação ao sistema de gestão destas organizações:

... os principais problemas têm sido: estrutura organizacional mal definida; ausência de regras claras para orientar a gestão; dificuldade no estabelecimento de funções, direitos e deveres de cada membro da família; desrespeito à hierarquia; impunidade no caso de desobediência às regras; expectativa de ascensão imediata por ser membro da família; não levar em

consideração a competência na hora de dividir tarefas; uso da estrutura organizacional para fins particulares; interferência de problemas familiares na empresa; inexistência de normas rígidas e profissionais para a contratação de familiares e amigos; finalmente, não discutir abertamente os problemas e conflitos. Por outro lado, as principais vantagens detectadas [...] foram: menor preocupação com a segurança; maior envolvimento; liberdade de opinião; participação e agilidade nas decisões; interesse pelo geral; maior disponibilidade para o trabalho; capacidade de suportar melhor as dificuldades; conhecimento da história da empresa; condições de estabelecer com os clientes fortes relações de credibilidade, confiança e continuidade.

Como se pôde observar, os trabalhos dos diversos autores apresentados denotam muitas coincidências de resultados e apresentam especificidades das empresas familiares, ratificando que esta é, realmente, uma categoria diferenciada de organização.