Epistemolojik (Bilgibilimsel) İnançların Öğrenmeye Etkisi

Os aspectos endereçados pelo entrevistador na entrevista semi-aberta, na dimensão de Distância do Poder, foram: forte respeito à hierarquia, concentração do poder em poucas pessoas dentro da organização, atitude de espectador dos liderados e utilização de pronomes de tratamento. Como esses aspectos são no Brasil e México e, quando diferentes de um país para o outro, que conseqüências/dificuldades isso trazia ao trabalho.

Depoimento #1 – Antonio José de Freitas

A mobilidade social do México, na minha leitura, é menor [do que no Brasil]. Era raro

ver alguém que ascendeu socialmente de uma maneira importante por seus próprios

méritos. Notadamente nas empresas tipicamente mexicanas, [nas pessoas] que estão no

grupo gerencial, raramente você vê alguém, até pela feição, alguém que tinha uma

ascendência indígena. De alguma maneira os espanhóis conseguiram manter um

classismo muito forte e essa distância do poder, e por isso acabavam centralizando

muito as decisões. [Isto somado ao fato de que na cultura mexicana a] família é mais

importante [do que o trabalho, a pessoa comandada] fica no seu status-quo e até delega

para cima, fica numa situação de conforto. Então, [a pessoa] não toma iniciativa, as

decisões ficam mesmo mais centralizadas, o respeito à hierarquia é muito forte.

Eu tive situação de [ir consultar diretamente os analistas a respeito dos projetos, e os gerentes de projeto locais] falaram para a Claudia11: ‘o Tom12 esta indo direto no analista, tem que falar comigo antes’. Então, as próprias pessoas têm essa necessidade de hierarquia muito mais e respeitam muito essa questão da distância do poder em vários aspectos. O Brasil é muito mais flexível nesse aspecto e tem mais possibilidade de ascensão.

11 _{Cláudia Medina, Gerente de Recursos Humanos da empresa no México.}

[Quanto à atitude de espectador] o que eu comecei a fazer [foi que] quando as pessoas

vinham com um problema, eu não dava a resposta. [Eu perguntava] o que você acha

que tem que fazer?’ [A pessoa respondia] ‘É isso... assim... assim... assim...’ Se

obviamente estava coerente eu dizia: ‘está bom, vá em frente’. Se eu via que a resposta não estava [coerente], eu questionava. Eu raramente dava resposta, eu questionava e

ponto, tentando fazer o cara crescer, ele mesmo pensar. Obviamente quando você tem tempo para fazer isso; [mas] se o barco está afundando, você não tem tempo para ficar

discutindo, fazer reunião com toda equipe. Essa foi uma das coisas que eu comecei a fazer ainda mais do que aqui. Mas é difícil, porque tem momentos que se o mexicano puder se apoiar na decisão de alguém para falar ‘mas eu discuti com ele’ ele vai fazer, sempre. Ele não vai [dizer] ‘eu tomei a decisão porque eu acho que era assim, eu tomei

o risco. ’

Uma das minhas frustrações no México é não ter desenvolvido uma equipe e até encontrar um recurso [local] que me substituísse, ou que permitisse mais um

conhecimento da empresa, ou que a gente demandasse menos a mobilização de recursos do Brasil. Isso traz as dificuldades de gerenciamento, de recursos, sucessão, uma série de aspectos.

Eu visitei muitas empresas multinacionais, e a grande maioria têm nas suas posições- chave gente de fora, [mais do que no Brasil]. E conversando com várias pessoas de

diversos serviços, de indústrias, todo mundo fazia isso.

[Quanto ao uso dos pronomes de tratamento] acho que esse é o aspecto menos

relevante. Tem a diferença de tratamento por questão cultural, e se a gente fosse ao Brasil de 30, 40 anos atrás, o tratamento talvez fosse mais parecido com o México de hoje. Eu não consigo fazer uma ligação direta disso para o mundo profissional, [não considero] que essa questão do tratamento acabava interferindo tão diretamente. Até porque na minha experiência, pode ser até pela posição, na primeira vez era “Usted”, depois naturalmente as próprias pessoas passavam para o “tu”.

Depoimento #2 – Eduardo Peixoto

[Sobre a concentração do poder e tomada de decisão] Aqui no Brasil eu vivo num

ambiente de consultoria onde eu lido com profissionais acima da média que tomam decisões, assumem responsabilidade.

Em alguns clientes [no Brasil] eu sinto a mesma coisa que eu senti no México. Alguns clientes como indústrias, principalmente estatais. No México, [ em geral, só havia uma]

única pessoa que podia tomar decisão, desde correção ortográfica no texto, todos os demais não se manifestavam, ninguém assumia uma responsabilidade, na hora de mandar um e-mail escrito, assinar uma confirmação. A distância do poder é gigantesca, compromete prazo, compromete o dia a dia do projeto.

De novo, em algumas indústrias sim, em outras não. Na [empresa brasileira que trabalho] eu não sinto isso. Em algumas empresas de origem americana, holandesa eu

não sinto isso. Em empresas francesas eu vejo isso.

[Sobre a forma de tratamento] Tem uma expressão que a gente utiliza algumas [muito

no Brasil], quando se termina uma frase, [que é perguntar] ‘entendeu?’. Lá [no México], perguntar se um mexicano entendeu é uma ofensa. Tive que trocar o ‘me

compreende?’ por ‘me explico?’13 Aqui as pessoas são bem mais despojada na forma

de falar e as coisas se resolvem de forma mais simples. Lá [no México] é mais formal. [Mas] ‘não cheguei a sofrer nenhum tipo de restrição, não fechei nenhuma porta por

conta dessa dificuldade’.

13 _{Ao perguntar “me explico?” ao invés de “entendeu?”, a pessoa que está falando coloca para si a} responsabilidade da mensagem não ser entendida. O “endendeu?” pode deixar a entender que o receptor da mensagem é que não entendeu o que foi dito, a falha de comunicação passa a ser do receptor. E passar essa responsabilidade para o receptor pode ser visto como uma indelicadeza, uma ofensa, de quem está falando.

Depoimento #3 – Fábio Moraes

[Sobre a distância dos comandados a quem tem o poder,] no México, o Don Fulano, [quem é chamado de ‘Don’] não fala com os reles mortais. Aqui no Brasil você tem

contato com nível de diretoria mais freqüente. Lá no México você tem que marcar uma audiência.

Se o cara que é gerente e tem uma oportunidade que sabe que tem que ter uma aprovação de algum diretor, se fosse algum lugar que permite [um relacionamento entre superior e subordinado] mais de igual para igual, o [gerente] ia chegar, analisar,

ia fazer o escopo de um negócio, investimento, [e só então] chegar para o diretor-mor,

o tomador de decisão, defendendo ‘tem que fazer’.

No Brasil, o cara ia fazer o seguinte, ‘quem que eu tenho que consultar para fazer o negócio de uma vez?’ Então é um negócio meio desestruturado, mas chega lá.

No México, [o gerente prepara o projeto e] vai lá para pedir a bênção para o [tomador de decisão]. Se o CEO falar ‘não, não quero,estou de mau-humor hoje’, ele nunca mais

vai tocar no assunto. O [gerente] não tem coragem de insistir. Por isso que eu acho que

no Brasil você tem mais liberdade para [ter] uma opinião, ele consegue impor. No

México ele pensa ‘não vou bater de frente porque que aí o pessoal tem um nível acima importante de respeito pode me demitir.’ Lá no México é tipo, falar ‘oi’ é falar com medo. A atitude eu acho que é muito mais travada, enredado, nesse sentido.

Por exemplo, eu que sou muito informal aqui no Brasil, se eu for à casa de um analista meu, eu vou ser tratado [de igual para igual]. Claro que eu sou o chefe, [mas depois da]

primeira, segunda cerveja, na terceira, [todos passamos a nos tratar como iguais]. No

México, passou o caso de eu ir num aniversário de um colega meu, e teve isso, [as pessoas] não conseguiam nem cantar no caraoquê porque eu estava lá.

[Sobre a atitude de espectador dos comandados,] de novo, eu acho que no México [a pessoa] fala: ‘veja, eu fiz até aqui’. Se tal assunto já tem alçada de outro diretor, ele

[pessoa] num olhar [percebe o ‘a mais’ que se pode fazer], ele vai resolver e vai

divulgar como [que foi feito por ele] e [não espera uma ordem do] diretor. Se o [diretor]

não estiver atento a quem está [abaixo, ele] é [ultrapassado, pelos subordinados] se não

produzir. No México se um diretor não produzir, ninguém vai reagir tão rápido. Mas nos dois países, qualquer tipo de desmando é aceito, [se um superior der uma ordem contrária ao que você quer fazer], mesmo que você não concorde, qualquer tipo

de desmando você aceita. Só que é o seguinte, se for algum tema que diz respeito ao

meu diretor, aqui [no Brasil] eu vou e faço [, mesmo que ninguém me diga para fazê-

lo]. No México, o cara não ousa tocar no tema porque não [deram explicitamente a atividade para ele], não é dele.

[Com relação à dificuldade de delegar e de dar mais responsabilidade à equipe de trabalho]. É a impaciência nossa, do estilo brasileiro de já endereçar os assuntos.

‘Cara, isso aqui tem que ser assim e quem vai resolver é você... cara, você resolve pra mim.’ No México você fala uma vez, duas, três, quatro, e o cara não por má vontade, mas se não for da função natural dele, [ele não vai fazer]. Tem que quase fazer uma

cerimônia para falar ‘você agora é responsável também por outra coisa’, o que para

[nós brasileiros, essa formalidade não é necessária], não significa nada. [Aqui no Brasil a pessoa] tem que ser flexível, tanto para um lado quanto para o outro; lá é um parto.

Para coordenar uma equipe de trabalho enquanto gestor, no estilo que gosta de trabalhar sempre alavancado, alavancando recursos14; lá é complicado. Então lá, [é difícil encontrar gente que diga por si mesmo] ‘tem que fazer alguma coisa a mais’

porque lá eles são mais resignados, [pois] lá [no México], para subir você depende

muito de relacionamento, aqui você depende um pouco menos, mas até certo nível. Mas o que ele faz, faz a melhor coisa do planeta, [pois eles entendem que] ‘se eu estou

aqui, eu tenho que saber muito disso aqui. Nesse sentido é uma dificuldade, achar que

[a pessoa] pode, que ele sabe muito, às vezes ele poderia me questionar, às vezes ele é

mais esperto do que eu tecnicamente, mas está numa posição [em que ele não

14 _{O significado que o entrevistado quer dar ao termo “alavancar recursos” é o de dar mais}

responsabilidade aos comandados, de maneira a acelerar seus desenvolvimentos profissionais, dar mais velocidade às suas carreiras dando-lhes mais responsabilidades mais rapidamente.

questiona, está resignado].[No Brasil, quem vê] não entenderia, como que um cara que

sabe tanto está numa posição assim

Depoimento #4 – Agustín Durán

Sem duvida, os dois [países] estão no mesmo, na mesma macro-classificação, só que eu

vejo que no México é mais acentuado. Eu acho que no Brasil, existe essa distância do poder, essa imagem da pessoa que tem poder é divina, até por causa da historia de escravidão tão recente. Mas eu acho que no mundo corporativo e sinceramente, nos clientes que eu participei, sendo mexicanos os executivos, eles não têm a menor preocupação em modificar isso. Eu acho que [a pessoa] tomadora de poder é gargalo. [Lembro que em determinado cliente] a gente fez um [excelente] diagnóstico da parte

de logística, um trabalho super intenso, e fui embora [do México] sem ver se

efetivamente a gente ia poder executar o trabalho. E tinha oportunidades para eles. O que mais chama atenção é que [o cliente] sabe que tem benefício, essa oportunidade em

redução de custos, e a tomada de decisão não é feita. Existe esse modelo dos caras de centralizar e acaba virando gargalo. Pra gente é perda de negócio. Nesse que eu comentei, tinha muita oportunidade de trabalho e [eles nunca tomaram decisão em ir a frente com o trabalho ou não].

[Sobre a utilização dos títulos de tratamento], a primeira vez que eu vi essa diferença eu

trabalhava aqui no Brasil ainda e fazia contatos com empresas no México e na Argentina. Era diferente como a secretária argentina te tratava, objetiva, invasiva em comparação com a secretária mexicana. [Outra coisa curiosa,] mas que beirava um pouco do ridículo, era um vizinho [mexicano] que tinha uma placa escrita ‘ingeniero fulano de tal’; é forte, faz a diferença o título, é o que eles fazem questão de ter. Mesmo que sejam cursos que sejam de engenharia da computação, qualquer tipo de matéria que os caras possam direcionar para o lado da engenharia eles estão fazendo em busca desse titulo. Eu não senti muita dificuldade por causa do título, mas eu sentia que se tinha uma reunião que me viam como superior, mesmo não me conhecendo me chamavam de Engenheiro Durán.

Aqui a gente lida na informalidade que a conseqüência dela é ser objetivo, ganhar tempo, pra alcançar os objetivos. Aqui nunca foi colocada a questão do título, nunca precisei falar com o engenheiro fulano de tal aqui no Brasil.

Depoimento #5 – Murillo Lima

No México é interessantíssima a questão, porque os diretores realmente ficavam isolados, mas o que era o Country Manager México, a sala dele não era nem de vidro, todas as outras salas eram de vidro, e a gente conseguia ver as outras pessoas e tal. A sala dele era fechada, tinha janela pra fora, pra fábrica, pra planta. A gente não conseguia nem vê-lo, ele tinha uma saída exclusiva pro carro, ele não passava nem pelo escritório.

[Aqui no Brasil] eu trabalhei na Gradiente como estagio, no início de carreira, e o [dono da empresa] circulava no mesmo elevador; a gente sabia o horário, era a maior

bobagem, mas a gente sabia o horário que ele ia almoçar, e a gente marcava pra chamar o elevador na hora do almoço pra poder encontrar com ele no elevador. Ele usava o mesmo elevador do serviço da gente ali, o mesmo estacionamento e tal. Ai ele conversava e cumprimentava.

Agora quando eu trabalhei em Caxias do Sul o dono do Grupo que eu trabalhava diariamente passava na empresa para cumprimentar, com um aperto de mão, a todos os funcionários do Grupo. Eu fiz alguns projetos lá dentro para o meu MBA e o via cumprimentando. Era a forma, até forçosa, de ser popular.

No México, não. No México o cara era realmente alguma coisa suprema que ninguém via ninguém sabia quem era. No México é mais longe, a distância do poder é maior.

[Isso impactava no meu trabalho, pois] diminui a autonomia. A empresa que eu estou

hoje [no Brasil], é open-office total, então o diretor CEO Brasil ele senta perto, ele fala

no telefone, eu o escuto, de repente eu até consigo absorver técnicas dele, de como é que ele faz pra conversar, pra medir, pra negociar. Quando [o superior] está distante,

você não sabe como ele pensa, como ele é, se ele é humano, se não é. Então a sua autonomia diminui, você não sabe o que esperar, você não tem esse tato tão próximo.

[A tomada de decisão, no México,] é top-down. Aqui [no Brasil] eu participo da tomada

de decisão. O que vai ser feito, o planejamento para 2010 eu estou vendo ele discutir ali com os diretores, eu estou ouvindo, eu estou participado, praticamente eu posso dar palpite.

No caso do México, eu nem sabia o que acontecia nos corredores. Eu lembro que essa empresa que eu estive, juntava todos os diretores naquela sala sem vidro, sem comunicação com a gente. A decisão era tomada top-down, aí vinha a bomba; autonomia zero e influência zero.

Depoimento #6 – Marcus Vaccari

A principal dificuldade é a autonomia, senti menos autonomia das pessoas lá no México. É uma cultura mais hierárquica, mais conservadora, mais respeitosa nesse sentido. Então as decisões, as principais decisões, até as sugestões ficam a cargo das pessoas mais seniores; enquanto o presidente não opinar, ninguém fala nada. Executam muito bem.

A dificuldade que eu tive no começo, [é que no Brasil] eu estava muito acostumado [a perguntar] ‘e a aí, gente? O que nós vamos fazer?’ e [então as pessoas dão] opiniões e

saem fazendo. [No México, quando eu fazia isso] era silêncio total na sala, até que eu

dissesse alguma coisa, ‘então vamos por aqui’; então isso me incomodava, não vinham respostas, não vinham soluções, não vinham perguntas. Então essa foi a principal dificuldade no começo, os dois: eles entenderem de que eu não estava dando ordens, que eu queria entender o que eles queriam fazer e, ao contrário, eu esperando soluções e não vinha [nada de parte deles].

Se deixar, não acontece nada. Muitas vezes eu fiquei muitas vezes de noite fazendo trabalho. Era uma segunda-feira e na quarta-feira agente precisava dessa

a gente avançou, chegou na quarta-feira não tinha nada, e se tinha, tinha um negócio muito básico. Voltando àquele negócio: se você não disser o que tem pra fazer, não avança; não tinha pensamento, era assim, básico. E no dia seguinte eu fui perguntar,

uma parte entregou e sobrou pra eu ficar até de madrugada [terminando a

apresentação]. Até aprender isso: na segunda, perguntar na segunda, ‘como é que é?

Avançou? Tá com dificuldade? Vamos ganhar tempo pra não ficar a noite toda depois resolvendo esse assunto’, era tenso.

A distância do poder [no México] era bastante grande, e dentro de uma empresa

bastante grande, bastante conhecida no mercado, bastante conceituada, a minha posição, que foi uma coisa que eu estranhei muito, era sempre operar nos dois extremos: [por um lado] o México é super conservador, tem essa distância do poder, e a

empresa que eu trabalho é um monstro lá dentro, e lá, um vice-presidente é intocável, tem sua áurea, tem todo um protocolo. [Por outro lado] eu sou o outro extremo, por que

eu sou mais informal, muito mais irreverente, digamos, que a média. Então eu tava num outro extremo lá dentro e eu não seguia nenhum dos protocolos, absolutamente, eu tava lá pro povo. e por isso que era bastante gritante essa coisa. Então isso é bastante forte lá dentro, uma coisa que também incomodava ter segurança, tem toda essa coisa, tem elevador separado; e pra mim foi bastante gritante.

Eu sempre falo com motorista, diarista, as pessoas que trabalham na casa, [mas] você

não pode abrir a guarda nunca, ‘não posso vir na sexta porque tenho que ver um negócio com a minha mãe’, se você fizer isso uma vez, depois quer mais dois dias e não aparece a semana inteira. É engraçado, tem que manter essa distância, eles mantém essa distância.

Uma coisa que chocou muito o mexicano quando eu cheguei, é que tinha uma vez que nós saímos pra almoçar, e tal e já tava tarde e eu chamei o motorista pra comer um negócio, numa lanchonete mesmo, pra almoçar com a gente. E ele não queria, pra começar ele não queria de jeito nenhum: ‘tá louco, vão me matar lá dentro se eu fizer isso’. Depois eu insisti e tive vários feedbacks: ‘por que você foi fazer isso?’, ou ‘pô, como o cara é legal’. Estávamos só nós dois no meio da estrada, qual é o problema? Então tem essa questão, que eu acho que é um senhor feudal.

Nas reuniões, o nosso presidente era super formal e era uma figura quase, assim, pública no México, aparecia na mídia. Era super formal e eu como brasileiro era super informal. Ele tem esse terno impecável, ele penteadinho, eu descabelado.

O que eu achei interessante é que o povo gostava disso. A turma, por mais que seja dessa maneira, hierárquica, eles gostavam muito, valorizavam muito a minha pessoa como alguém que fugia da regra. Então eu sentia que era quase tipo ídolo, eu sentia uma coisa assim: ‘eu gostaria de fazer isso também e não posso’. Então isso é uma coisa que eu tava estudando isso: se gostaria, porque não fazem?

[Mas eu entendia que era por eu estar vindo de fora], além disso, sou brasileiro, parecia

até desculpa, podia ser diferente. Se não fosse [por isso], acho que não durava muito, eles poderiam pensar ‘o cara não tá com nada, não tá afim de trabalhar, olha o jeitão dele’. Então, eu fui aceito; eu não senti uma discriminação, as pessoas tentando me enquadrar no estilo mexicano de ser, eu não percebi isso.

Depoimento #7 – Julio Nogueira

Eu acho que o México é muito mais hierárquico que o Brasil, [em se] falando de

empresas que tem gestão atual, com a tecnologia de gestão atual. O mexicano é muito mais hierárquico, e isso acontece em todos os níveis. Esse [é um dos] cuidados que o

brasileiro pode ter dificuldade de entender, ele não entende porque um diretor

mexicano acaba exercendo mais poder do que o próprio superior dele, que [era eu] um

brasileiro. Eu não tinha essa necessidade de exercer [ de demonstrar] tanto esse poder.

O mexicano é mais hierárquico e ele se aproveita disso; se aproveita não num sentido de malandragem, mas porque está no poder agora, porque é a vez dele.

O brasileiro hoje, nessas companhias, não tem tanto isso. Não é porque chegou lá, ‘agora é minha vez, só eu mando, agora eu vou descontar.’ Essa coisa hierárquica, o brasileiro, ele aceita muito mais, ele transita muito mais fácil por todos os lados.

[Sobre a atitude de espectador,] eu tive a dificuldade que ele [, o mexicano,] espera que

o superior diga como solucionar o problema. Possivelmente ele tem até soluções, mas ele pouco se atreve. Você tem que trabalhar isso muito, e demorou; eu trabalhei isso muito na minha equipe. Eu mandava os caras embora da minha sala por que: ‘é seu problema e você não me trouxe a solução, então se você não tem uma solução, você pode voltar, eu não vou resolver o seu problema’. Se eu resolvesse o problema, eu não precisaria de você. Então você está apto, e eu espero que esteja apto, quer ouvir a minha opinião? Quer que eu participe de uma decisão com você? Posso até dar, mas no sentido de aprendizagem, eu vou aprender um pouco, você vai aprender um pouco de mim e como eu pensaria numa situação como essa, mas eu não quero ser a pessoa