Hoje, com os atuais níveis concorrenciais, para que uma organização atinja um crescimento estrutural significativo, torna-se necessário o desenvolvimento de um bom projeto de medição de desempenho. Porém, é fundamental que se compreenda a realidade da organização, para que as medidas não promovam resultados insatisfatórios ou negativos. Bashin, (2008), levando em consideração essa questão, defende que as empresas priorizem medidas de desempenho que promovam resultados superiores, baseado em sua realidade.
Mahidhar (2005) também reforça a importância das medidas de desempenho, ao afirmar que estas, quando bem estruturadas e concebidas, promovem ao operador uma orientação de como deve ser realizada a sua operação.
Desta forma, evidencia-se que uma boa medida de desempenho (indicador) é de grande valia para qualquer organização. Quando se fala em boa medida de desempenho, considera-se que ela deva ser o espelho da realidade, das características e dos anseios organizacionais da empresa. Logo, percebe-se que a medida de desempenho não trabalha isoladamente, a análise holística da organização deve ser considerada.
As medidas de desempenho são aspectos fundamentais no gerenciamento e controle dos negócios. Elas apoiam tanto os processos quanto os colaboradores no desenvolvimento das operações adequadas a qualquer atividade produtiva. Mahidhar (2005), levando em consideração essa questão, afirma que as medidas de desempenho facilitam a coordenação entre os vários processos, por meio da eficiente comunicação entre os trabalhadores e os gestores.
É notório que medidas de desempenho bem projetadas proporcionam benefícios significativos a qualquer organização, porém é necessário que se busque adequá-las à
realidade de cada empresa. As empresas precisam entender como as medidas de desempenho específicas podem orientar uma organização para resultados superiores em sua área escolhida (BASHIN, 2008). A concepção e a comunicação bem estruturada das medidas fornecem ao usuário um senso de conhecimento do que precisa ser feito, sem necessariamente exigir que ele/ela entenda os detalhes dos processos relacionados (MAHIDHAR, 2005).
Segundo Nightingale e Srinivasan (2011), para se gerenciar uma empresa, é necessário ser capaz de medir os seus processos, contudo deve-se ter precaução para que as medidas não sejam mal projetadas e fracamente integradas. Saber quais as especificidades de qualquer organização é fundamental na concepção do projeto de medição de desempenho. A utilização de máquinas, como medida de desempenho em indústrias de processos, e a produtividade do trabalho em indústrias com restrições de capacidade humana são exemplos de projetos de medidas de desempenho, em que se considera o contexto organizacional (NEELY et al, 1997).
Segundo Nightingale e Srinivasan (2011), mesmo quando são úteis as medidas tendem a se tornar viciadas, pois não são atualizadas para se adaptar à realidade da empresa, ou seja, elas se tornam condutoras do comportamento ineficiente. Os autores defendem a utilização de um dicionário de medidas da empresa, para assegurar que as métricas sejam bem definidas e também que funcionem como um mecanismo de comunicação dentro e por meio da empresa, sugerindo a utilização de um modelo de definição de métricas, baseado em uma folha de registro de medidas, chamada Measure Record Sheet, desenvolvida por Neely et al. (1997). Este instrumento procura identificar o que constitui uma “boa” medida de desempenho. Além disso, assegura que as medições são claramente definidas, baseadas em uma fórmula explicitamente definida e em uma fonte de dados (NEELY et al, 1997). Essa estrutura consiste de 10 elementos. A seguir, serão apresentados, no quadro 13, os dez elementos com suas respectivas descrições.
Quadro 13 – Estrutura Measure Record Sheet.
Elementos Descrição
Elemento 1 – Título da medida O título da medida deve estar claro e ser auto- explicativo.
Elemento 2 – Objetivo da medida Este elemento deve almejar a racionalização subjacente, devendo esta ser especificada. Elemento 3 – A medida relacionada a... Identifica a relação entre a medida e os objetivos
do negócio.
Elemento 4 – Alvo da medida Apresenta uma meta do nível de desempenho a ser alcançado em uma escala de tempo
Elemento 5 – Fórmula Modo como o desempenho é medido – afeta como as pessoas se comportam. Se bem definida, induz a uma boa prática de negócio. Elemento 6 – Frequência A frequência com que o desempenho deve ser
registrado e relatado é uma função da
importância da medição e do volume de dados. Elemento 7 – Quem mede A pessoa que é responsável por coletar e relatar
o dado a ser identificado.
Elemento 8 – Fonte de dados A importância dessa questão reside no fato que uma fonte de dados consistente é vital se o desempenho é para ser comparado com o tempo.
Elemento 9 – Quem utiliza os dados A pessoa que utiliza os dados deve ser identificada
Elemento 10 – O que eles fazem Esclarece qual é a ação a ser tomada pelas pessoas que utilizam os dados da medição.
Fonte: Adaptado de Neely et al, (1997).
Nightingale e Srinivasan (2011) desenvolveram um modelo (Matriz X) que também promove uma análise de medidas de desempenho com o objetivo de obter um senso de alinhamento verdadeiro e holístico de acordo com a empresa. Ele fornece um modo muito conveniente de apresentar os dados da análise da empresa, de modo que o gestor pode ver claramente os objetivos estratégicos, as métricas, os processos e os valores das partes interessadas, de forma alinhada, a partir de apontadores representados por pequenos quadrados. A figura 12, a seguir, apresenta o modelo da matriz X.
Figura 12 – Modelo da matriz X.
Objetivos Estratégicos Os valores das partes interessadas Processos chaves Métrica Objetivos Estratégicos Objetivos Estratégicos O s va lo re s da s pa rt es in te re ss ad as O s va lo re s da s pa rt es in te re ss ad as Processo da empresa Processo da empresa Mé tri ca Mé tri ca Ligação forte Ligação fraca
Não existe ligação
Ainda segundo Nightingale e Srinivasan (2011), um alinhamento consistente entre os objetivos estratégicos de uma empresa, medidas de desempenho, valores das partes interessadas, e os processos da empresa, muitas vezes, é a peça chave que faltava para a transformação bem sucedida da mesma. Por exemplo, numa empresa poderia haver excelentes objetivos estratégicos para motivar a transformação, porém, na ausência de um alinhamento com o sistema de medição de desempenho, os resultados esperados podem não ser alcançados. Os autores defendem a utilização da Matriz X, por ela fornecer, de forma muito conveniente, a exibição dos dados da avaliação de uma empresa, de modo que se podem ver claramente, como objetivos estratégicos, as métricas empresariais, os processos da empresa, e os valores das partes interessadas estão alinhadas uns com os outros.
O modelo consegue responder questões como (NIGHTINGALE E SRINIVASAN, 2011):
As métricas fluem de uma maneira lógica, permitindo que se meça o desempenho do processo?
O processo da empresa entrega o valor requisitado conforme o valor da parte interessada?
Os objetivos estratégicos, conforme determinados pelas análises do valor da parte interessada, representa realmente os valores das partes interessadas?
Desta forma, ao se utilizar a Matriz X, tem-se uma ideia de como os mais importantes aspectos da empresa estão alinhados, além de apontar o que deve ser realizado como parte da transformação enxuta.
Assim, conforme foi apresentado, para gerir uma empresa, é necessário medir os seus processos, porém cada uma possui suas particularidades e estas devem ser consideradas, a fim de que o projeto de medidas de desempenho seja concebido de forma clara e eficaz.