Dinleme Becerisi Eğitiminde Kullanılan Yöntem ve Teknikler 52

Outro ponto relevante é que, nesse sentido, o atacado também funciona como um laboratório para o desenvolvimento de novos produtos e serviços que, à medida que é distribuído em maior escala e atinge a padronização, migram para o varejo, que está buscando maior relacionamento com o cliente.

Alinhado ao Esquema 6, Humphreys (1998) salienta que os bancos precisam estar mais orientados aos clientes e beneficiá-los através da Internet, tirando vantagem da tecnologia escolhida por eles [clientes].

Diniz (2001) também complementa que o canal Internet oferece aos bancos a oportunidade de desenvolver relacionamento inclusive com os clientes do grande varejo, que tradicionalmente usufruíam uma relação totalmente transacional e menos customizada.

2.3.6 O uso da Internet pelo Cliente alta renda

Conforme pesquisa realizada pelo IBOPE/NetRatings, de uma forma geral, o comportamento do internauta brasileiro difere dos usuários dos Estados Unidos e Espanha, conforme a comparação demonstrada no Quadro 6.

Quadro 6 - Comparação dos sites preferidos dos internautas Fonte: IBOPE/NetRatings (2005 apud LIMEIRA, 2008, p. 142).

Segundo o Quadro 6, para os brasileiros os sites preferidos são os de relacionamento como Gazzag, Friendster e Orkut, seguidos pelo e-mail (correio eletrônico) e sites de interesse geral, ficando as instituições financeiras em 4º lugar e, por último, os sites de busca como Google e Yahoo! (LIMEIRA, 2008).

Entretanto, muitos estudos indicam que o uso da Internet é mais predominante nas classes mais afluentes, dado o seu nível cultural, educacional e econômico. Tal fato ratifica que a estratégia de atendimento personalizado combinado com um IB à altura das expectativas dos clientes alta renda pode representar uma forte vantagem competitiva para os bancos com atuação no SAR no Brasil.

Kalakota e Frei (1998) afirmam que como o banco on-line é mais atrativo ao segmento mais rico da população, os bancos que conseguirem “fazer bem o seu trabalho” aumentarão a sua participação de mercado com clientes mais rentáveis, representando também uma boa proteção contra a concorrência.

Humphreys (1998), ao discorrer sobre a experiência do Security First Network Bank como o primeiro banco “full-service” do mundo com estratégia de atendimento unicamente pela Internet, relata que após 18 meses de operação, o banco pela Internet apresentou indicadores de perfil de cliente muito melhores que a média dos

bancos dos Estados Unidos: nível educacional, percentual de pessoas com casa própria, status de emprego (profissional e gerencial) e nível de renda.

Humphreys (1998) também pôde concluir que o cliente da Internet tende a ser muito mais exigente que a média dos clientes dos serviços financeiros de uma forma geral. Segundo o autor, o cliente da Internet odeia taxas e quer respostas rápidas, se possível pra já.

Segundo o autor, em trabalho desenvolvido na Suécia entre os usuários da Internet também foi evidenciado que as pessoas de alta renda usam mais regularmente a Internet que as pessoas com menor nível educacional.

Trazendo essa realidade para o Brasil, o cenário também não é diferente. Em 2005 a Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios – PNAD investigou como tema suplementar os acessos à Internet com o objetivo de ampliar o conhecimento sobre a utilização das tecnologias da informação e das comunicações no país (INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA, 2006).

A Tabela 10 traz a distribuição das pessoas que acessam a Internet por renda e tipo de acesso, demonstrando que à medida que cresce a renda mensal das pessoas, cresce também o uso da Internet, chegando a média nacional a 27% na faixa de renda acima de 5 salários mínimos. Quanto ao tipo de acesso, observasse também que quanto maior a renda mensal maior o acesso através de banda larga, refletindo que o custo desse tipo de acesso ainda é inviável para grande parte da população.

Tabela 10 - Distribuição das pessoas que acessam a Internet, por renda mensal e por tipo de acesso – Brasil – 2005

Quanto à freqüência de utilização, o resultado da pesquisa também demonstra que o acesso à Internet se dá de forma bastante intensa, se considerarmos que 34% das pessoas acessam diariamente e que esse percentual sobe para quase 90% quando consideramos o acesso de, no mínimo, 1 vez por semana. Esse número se torna ainda mais surpreendente quando olhamos o acesso através de banda larga, onde se situam os clientes afluentes e onde o acesso diário é feito por quase 60% das pessoas, conforme mostra a Tabela 11.

Tabela 11 - Distribuição das pessoas que utilizaram a Internet, por tipo de conexão e freqüência de utilização – Brasil – 2005

A Tabela 12 a seguir traz as finalidades dos acessos à Internet, demonstrando que 17% das pessoas que acessam via acesso discado o fazem para comprar, encomendar bens ou serviços ou fazer transações financeiras, sendo que esse número quase dobra quando consideramos o acesso via banda larga, utilizado em grande parte pelos clientes afluentes.

Tabela 12 - Percentual das pessoas que utilizaram a Internet para cada finalidade, por tipo de acesso – Brasil – 2005

Outra pesquisa realizada pela Unicef sobre os jovens, divulgada em agosto de 2002, observa que o acesso à Internet também é maior entre adolescentes das classes A e B (72,4% e 52,3%, respectivamente) em relação aos adolescentes de classes C e D (20, 8% e 12,9%, respectivamente) (LIMEIRA, 2008).

Kosiur (1997) afirma que algumas das adoções de tecnologia e processos, como computadores, comércio eletrônico, caixas eletrônicos, podem estar relacionadas à idade, educação, rendimento, e vários outros fatores que devem ser levados em conta pelas instituições quando do uso da Internet para distribuição de produtos e serviços.

O trabalho de Mattila, Karjaluoto e Pento (2003) com foco no consumidor maduro da Finlândia (clientes com mais de 65 anos) teve como objetivo entender os motivos que levam esse público a adotar o IB. O estudo também concluiu que mesmo entre os clientes maduros, a renda e o nível de educação têm efeito significante no uso da Internet pelas pessoas mais idosas. Os quatro fatores que caracterizam os idosos

como “late adopters” são os problemas práticos encontrados no uso, preocupação com o custo do primeiro acesso, segurança e falta do contato pessoal.

Outro estudo realizado por Akinci, Aksoy e Atilgan (2004) junto aos clientes sofisticados de um país desenvolvido teve como foco o segmento de cliente com elevado nível educacional. As conclusões desse trabalho foram que 56,4% dos respondentes afirmaram ser usuários do IB e que as pessoas com idade entre 31 e 50 anos são os maiores usuários desse segmento. Foi percebido também que a probabilidade das pessoas com mais de 50 anos usar o IB é consideravelmente pequena. Os não-usuários revelaram preferir as agências físicas, pois não acreditam que teriam suporte no IB caso surgisse algum problema, além do fato de que essas pessoas na verdade desconheciam os benefícios e todas as possibilidades de transações oferecidas pelo canal.

Os mesmos autores enfatizam a oportunidade que esse público afluente representa, uma vez que estes entendem de computador e estão acostumados com a Internet, tornando muito menos custoso para o banco convertê-los ao IB do que os clientes com baixa renda e baixo grau de escolaridade.

Diante de tantas afirmativas de que as variáveis demográficas influenciam no uso do IB, Korgaonkar e Wolin (1999) afirmam que à medida que o uso da Internet se torna mais disseminado, essas variáveis terão cada vez menos impacto nas características de utilização da Web. Com o passar do tempo, homens e mulheres de todas as idades, de qualquer nível de renda e de educação farão uso da Web de forma semelhante.

Mas, por enquanto, vale a afirmação de que “o melhor cliente do banco está na Internet, sem dúvida nenhuma...” (DINIZ, 2004, p. 63), pois dado o seu perfil mais desenvolvido social e economicamente, ele compra mais produtos e serviços, e produz uma rentabilidade mensal maior (DINIZ, 2004; HUMPHREYS, 1998).

2.3.7 O atendimento humano como incentivo ao uso dos canais

A atuação do Gerente de conta do SAR engloba a oferta de um atendimento personalizado, a habilidade e agilidade para resolver problemas, a assessoria financeira e o incentivo o uso dos serviços e canais disponibilizados.

Humphreys (1998) afirma que para acelerar a lucratividade e o retorno do investimento em IB, dentre outras estratégias, as empresas devem focar na divulgação, oferecer vantagens efetivas aos clientes e envolver ativamente os funcionários. O autor enfatiza que os funcionários que usam os serviços e entendem seus benefícios são mais inclinados a promover melhor o serviço aos clientes.

Ratificando esse posicionamento, Diniz (2004) apresentou um resumo de entrevistas realizadas com dois executivos de um grande banco de varejo. Ao discorrer sobre as formas de incentivo para aumentar o índice de utilização do IB uma das ações mencionadas por um dos executivos foi a aculturação do pessoal da agência.

É preciso mostrar para o gerente que o índice operacional da Internet chega a ser mais de 30% superior ao índice do banco como um todo, e quanto melhor esse índice, melhor a lucratividade. Portanto, se ele faz o cliente dele usar mais a Internet ele melhora o índice de eficiência operacional da sua agência e ele tem tempo para fazer vendas mais elaboradas em cima dos clientes, e melhorar o resultado para a agência. [...] o que acontece é que muitas vezes o gerente não está conseguindo enxergar essa vantagem de levar o cliente para a Internet.” (DINIZ, 2004, p. 62).

Outro ponto importante mencionado pelos executivos é que nesse grande banco foi identificado que existe relação entre o grau de utilização da Internet pelo gerente e a sua ação junto ao cliente. Ou seja, segundo os entrevistados, o gerente que usa muito a Internet tem muito mais clientes que também usam, se distinguindo daqueles gerentes que utilizam menos (DINIZ, 2004).

Pires e Costa Filho (2001), em estudo focado no entendimento do atendimento humano como incentivo ao uso do auto-atendimento em bancos, concluíram que é de fundamental importância a alocação de funcionários especialmente treinados para orientar e estimular o cliente não só em transações básicas, mas também nas mais complexas que, por sua vez, exigem orientação mais específica. Para os

autores, nessa relação um paradoxo pode ser observado: “para automatizar é preciso personalizar” (p. 65). Ou seja, a adoção de um serviço automatizado pode ser acelerada com a intervenção de pessoas preparadas para orientar, sinalizando aos bancos que vale o investimento na catequização dos clientes quanto ao uso dos canais de auto-atendimento.

2.4 O futuro das agências físicas

Muitos estudos têm levantado a questão do papel da agência bancária (estrutura física) com o advento da Internet.

A conclusão é que a popularidade do IB significa que cada vez menos transações serão realizadas em balcão – agências. Segundo pesquisa da empresa de consultoria Celent, 40% das famílias americanas fazem suas transações bancárias on-line, número duas vezes maior que aquele em 2002. A previsão da empresa TowerGroup é que até 2010 a maioria das transações bancárias terá migrado para a Internet (ECONOMIST, 2007).

Realmente, no início do desenvolvimento da Internet, com o surgimento de várias empresas atuando exclusivamente na Internet (internet pure players), previa-se que as lojas físicas iriam desaparecer. Porém, o que na verdade aconteceu foi que as empresas perceberam a existência de sinergias entre o canal físico e virtual fazendo com que boa parte das empresas migrasse gradativamente do conceito “bricks and mortar” para “bricks and clicks” (Porto, 2006).

Moutinho et al (1997) também sugere que contrariamente às previsões de que a rede de distribuição baseada em agências estava fadada à obsolescência em uma sociedade computadorizada, os serviços prestados em agências sobreviveram, apesar de terem se modificado para se adequar às mudanças do ambiente bancário.

Nath, Shrick e Parzinger (2001) descrevem que no mercado bancário prevalecem dois modelos de Internet, que são os e-banks, bancos que existem somente na

Internet, e as e-branches, que consiste no modelo tradicional de bricks-and-mortar combinado com a oferta de IB.

Humphreys (1998) afirma que o IB permite que os serviços financeiros sejam mais customizados para cada cliente e que, sem dúvida, isso tira o fluxo de pessoas das agências. Assim, ao invés de caixas humanos atuando simplesmente como atendentes as instituições devem se adaptar para ter pessoas com visão de marketing e com capacidade de customizar os produtos e serviços para cada cliente atendido.

Segundo Cobra (2003), as alterações rápidas e revolucionárias do cenário financeiro mundial estão provocando modificações aceleradas no papel de uma agência bancária no contexto de distribuição de diferentes produtos e serviços financeiros. Para o autor, a agência está mudando sua estratégia comercial passiva de aguardar o cliente, para uma estratégia mais agressiva na captação de clientes através dos Call Centers e do Gerente de Conta, passando a ser mais um canal de venda.

Umpqua, um banco local de varejo estabelecido há pouco mais de 12 anos, com 144 agências localizadas em Oregon e Costa Norte da Califórnia, percebendo a mudança na forma como seus clientes se relacionavam com o banco, resolveu inovar sua abordagem como forma de manter as agências como um canal relevante para os clientes. O foco desses bancos locais é de transações básicas, entretanto, a adoção dos ATMs, Call Centers e IB está extinguindo as transações nas agências, eliminando também a necessidade do cliente ir até agência. Nesse banco, os caixas foram substituídos por generalistas, cuja grande parte da remuneração é baseada em comissões de vendas, como forma de atrair os clientes e continuar a vender seus produtos na agência. Cada agência tem um orçamento para gastar com clientes, seja com o envio de flores, sorvete em dias quentes, chocolate entregue junto com o recibo de depósito, cafezinho, ambiente com livros e música, terminais para acesso a Internet, e até mesmo aulas de yoga (ECONOMIST, 2007).

Bancos de países diferentes também estão tentando novas formas de trazer mais movimento às agências. As ações incluem investimentos em tecnologia para livrar os funcionários de tarefas burocráticas para que possam se concentrar em vender

novos serviços aos clientes. Como exemplo, as novas agências do Bank of América usam palm-identification software para que os clientes acessem suas caixas de depósito sem a necessidade da presença de um funcionário; na Inglaterra, o HSBC está construindo agências com uma área claramente demarcada como “self-service”, sendo que grande parte do espaço restante é dedicada ao atendimento de clientes com alto poder aquisitivo. O maior banco da Espanha, o Santander, foi um pouco mais longe fazendo uma segmentação rigorosa do perfil de seus clientes para definir que tipo de novos produtos poderia ser vendido a cada perfil (ECONOMIST, 2007).

Por outro lado, no Brasil, apesar do crescimento do IB, não há notícia de que os investimentos nesse canal estejam refletindo na redução de investimentos na construção de novas agências físicas (DINIZ, 2004).

Tal fato pode ser observado na Tabela 13 que demonstra o crescimento do número de agências ano-a-ano das maiores instituições no mercado bancário brasileiro. Poderia se dizer que o aumento é função das fusões e aquisições, entretanto, se considerarmos o total geral de agências do SFN o aumento foi de 8% de 2000 a julho de 2007.

Tabela 13 - Evolução do Total de Agências das 20 maiores instituições do Brasil

Entretanto, para Cobra (2003), o que na verdade ocorre é que o rápido crescimento do uso dos canais remotos está fazendo com que o investimento antes feito em “grandes agências de rua” agora seja destinado à agências “butiques” de estrutura pequena e pequenos pontos de atendimento localizados em empresas, shoppings, lojas, postos de gasolinas, etc. (COBRA,2003).

Nath, Schrick e Parzinger (2001) levantam outro ponto crítico na estratégia única de bricks-and-clicks que ainda não foi bem endereçado pelos internet-pure-players. Trata-se da necessidade de utilização de papel-moeda que continua sendo um imperativo na relação com banco e que condiciona a existência e o uso dos ATMs. Os autores sugerem que talvez o e-cash poderia ser uma solução, mas que ela ainda está longe de vingar.

As tentativas de se lançar ao mercado como banco de relacionamento unicamente virtual ainda não se mostraram efetivas. Entretanto, a venda via Internet está fazendo florescer um novo tempo para as relações entre vendedores e compradores de produtos e serviços financeiros, exigindo do vendedor de serviços financeiros uma postura com foco maior na prestação de serviços do que na negociação de vendas. O segredo é agir com um consultor de negócios que viabiliza a realização dos desejos e necessidades de seus clientes (COBRA 2003).

3 METODOLOGIA

3.1 Fases do processo de pesquisa

O desenvolvimento dessa pesquisa teve como embasamento as três etapas descritas por Hair Jr. et. al. (2005) como um processo a ser seguido quando da realização de pesquisas em administração, conforme o Esquema 7:

Esquema 7 - O Processo de Pesquisa em Administração