DİRENCİN YÖNETİLMESİNDE DÖNÜŞTÜRÜCÜ LİDERİN ROLÜ

Değişim sürecinde direnç beklenen bir durumdur. Değişime karşı koyma eğiliminin insanın doğasında olduğunu söylemekte mümkündür. Kuşkusuz, insanlar

alışageldikleri düzeni kolaylıkla bırakmazlar. Bunun için de yeni düzene karşı koymakta, hem de etkin ve edilgen bir biçimde direnmektedirler.

İnsanlar değişime çeşitli şekillerde ve yoğunlukta direniş göstermektedir. Sürekli ve kısmen gerçekleştirilen değişimle, köklü değişime gösterecekleri direniş farklıdır. Sürekli ve kısmen değişimin çoğu aşırı direnişle karşılanmaz, bazen avantajlarda sağlar. Satış personelinin yeni bir ürünün satışıyla görevlendirilmesi ona heyecan verir. Ancak köklü değişiklikler temelden gerçekleştirilen büyük bir değişikliktir. İnsanların kafasında işini kaybetmesi, alışkanlıklarını terk etmesi, yeniden ilk işe başlıyormuş gibi bunun zorluklarını hissetmesi gibi sorunlar oluşacaktır.

Fulmer insanlar neden değişime karşı direnirler diye sormakta ve bu soruyu cevaplandırmada iki etken olduğunu ileri sürmektedir. Birincisi, değişimin teknik kapsamı insanları korkutmasından dolayı teknik değişimin insani sorunlarıdır. İkincisi insanların değişim sonucu ortaya çıkan insana özgü rahatsızlıklardan endişe duymalarıdır (Çelebioğlu, 1990: 169).

Direnişin azaltılması veya kırılmasına gelince; değişimin kimin tarafından yapıldığı veya getirildiği önem kazanır. Yöneticiler, eğiticiler, kurul üyeleri ve liderler, değişim önerisinin dıştakilere değil, ancak kendilerine ait olduğuna inandıkları takdirde direniş azalacaktır. Aynı şekilde, bu öneri, sistemin tepe yöneticileri, liderleri tarafından yürekten desteklenirse direniş hafifletilebilir.

Liderlerin değişimi yürekten desteklemeleri ve direnişi azaltmak için çalışanlarını değişime katmaları, değişimle ilgili çalışanlarıyla iletişim kurmaları ve çalışanlarını bu konuda eğitmeleri gerekmektedir (Gündüz, 1998: 30). Bu üç faktörü kısaca açıklayalım.

Katılım: Değişim kararı alan ve yürütme sırasında çalışanların katılımını sağlama onların değişimi sahiplenmelerini sağlar. Bu sahiplenme, direncin azalmasını ve yönetilebilir olmasını sağlar. Değişimin ve değişimi neden ihtiyaç duyulduğunun daha iyi anlaşılmasını sağladığı için, belirsizlikleri ortadan kaldırarak değişimin içinde

olanlara ne gibi yararlar sağlayacaklarını görmelerine neden olur. Bununla birlikte çalışanların uygulama safhasına katılmaları ve değişimin sürdürülmesi aşamasında da kararlara katılımının sağlanması gerekmektedir. Bu sayede çalışanların tepkisi azaltılmış olacaktır.

Katılımcı yönetimin uygulanmasının en önemli göstergelerinden birisi yetki devri ve çalışanların kararlara katılımıdır. Dönüştürücü liderler, çalışanların kendi işleriyle ilgili konularda karar vermelerini sağlayarak onların kendilerini geliştirmelerini ve bunun sonucu olarak işletmenin rekabet gücünün de artacağını bilirler. Çalışanların bazı şeyleri sormadan yapma zevkini tatmak istemeleri mantığı katılımcılığı, katılmalı yönetimi gerektirmektedir.

İletişim: Değişimin başlangıcında ve yürütülmesi sırasında sürekli bilgilendirme ve yanlış algıları önleme iletişimle mümkündür. Tüm değişikliklerde, sebeplerin açıklanması, aciliyet derecesinin anlatılması çalışanların değişimin ne demek olduğunu öğrenmeleri için iyi bir iletişim sağlanarak direncin azaltılmasına yardımcı olunabilir. Eğer çalışanlar şirketin bir kriz içinde olduğunu bilirlerse direnç daha az olacaktır.

Değişimin iletişiminde nelerin yapılması gerektiği de son derece önemlidir. Tüm değişikliklerin bir defada anlatılmaması, yazılı iletişimin mutlaka sözlü iletişimle desteklenmesi ve iletişimde hiyerarşik düzene uyulması gerekmektedir.

Örgütlerde dönüştürücü liderlerin değişimin iletişiminde karşılaştıkları beş kişisel davranış biçimi bulunmaktadır. Bunlardan ilki reddetmektir. Her ne şekilde olursa olsun alışılmışın dışında olması nedeniyle önerilen değişiklik reddedilir. İkinci aşama direniştir. Bu aşamada değişim üzerinde fazlaca ısrar edilirse “işimizin aksayacağı” veya “önceden konulmuş olan hedeflerimize ulaşılamayacağı” hususlarında tavır alınır. Üçüncü aşama uyumdur. Bu aşamada “neyin değiştiğini ve bunun beni nasıl etkileyeceğini anlıyorum; ancak gene de ikna edilmem gerek” şeklinde davranış biçimi kendisini gösterir. Dördüncü aşama kabuldür. Bu aşamada, yeni sistemin nasıl işlemeye başlayacağını görebilmek mümkün olmaktadır. Beşinci aşama destektir. Bu son

aşamada önerilen değişikliğin geliştirilmesi için yolların aranması şeklinde kendisini gösterir.

Eğitim: Direnişin bir nedeninin de yeni duruma uyum sağlayamamak ya da değişim konusunda çalışanların yeterince bilgisinin olmayışından kaynaklanmaktadır. Değişime hazırlık eğitimleri, yeni duruma adaptasyon eğitimleri, teknik ve sosyal içerikli eğitimler direncin azalmasına katkı sağlar.

Özellikle değişimin uygulanmasına yardımcı olacak şekilde tasarlanmış bir eğitim yaklaşımı, hem iyi bir iletişim kurmak, hem de katılımı sağlamak için iyi bir araç olabilir.

Bütün bunların yanında değişim türünün de etkisini unutmamak gerekir. Nitekim, üyeler değişimin hali hazırdaki konumlarını yücelteceğini gördükleri ve bu önerinin önceden bilinen değer ve ülkülerle bağdaştığını anladıkları takdirde direniş az olacaktır.

Değişim türünün yanısıra, değişim sürecinin de direniş üzerindeki rolü oldukça önemlidir. Süreç içerisinde öneriyi yapan üst yönetici ve liderlerin karşı çıkanları ikna etmeleri ve inandırmaları, haklıya karşı çıkmaları doğru bulmaları ve gereksiz korkuları gidermeleri ölçüsünde direniş azalacaktır. Bu inandırmanın öneminin yanısıra, bazı yeniliklerin yanlış anlaşıldıkları ve yanlış yorumladıklarını kabul etmenin de önemi açıktır. Direnişin ortadan kalkması veya hiç olmaması örgütteki liderlerin, üyelerin dayanışma, karşılıklı güven içinde bulunmalarını, değişimin her zaman olağan yapılması gereken bir zorunluluk gibi algılamalarını ve bunu bu şekilde kabul etmelerini sağlamaları ölçüsünde başarıya ulaşacaktır.

6. ÖRGÜTSEL DEĞİŞİM UYGULAMALARININ SONUCUNDA