Diğer ÇKE (U,Ters U ve N biçimli birlikte) İlişkisi Olduğu Belirlenen

Uma das críticas ao modelo de Porter é não responder adequadamente à pergunta ‘por que as firmas diferem?’ (NELSON, 1991, p. 64). Barney (1991) destaca que firmas em uma indústria são heterogêneas em relação aos recursos estratégicos e que esses recursos podem não ter mobilidade perfeita entre firmas.

Recursos podem ser considerados como as forças que as firmas podem utilizar no desenvolvimento e implementação de suas estratégias (BARNEY, 1991). Os recursos podem ser categorizados em físicos, humanos e organizacionais. Para que os recursos tenham o potencial de alavancar uma vantagem competitiva sustentada, eles devem possuir quatro atributos:

a. Devem ter valor de forma a explorar oportunidades e/ou neutralizar ameaças em um ambiente competitivo.

b. Devem ser raros.

c. Não podem ser perfeitamente imitados.

d. Não pode haver substitutos estratégicos equivalentes.

Um dos recursos intangíveis mais importantes na definição de vantagem comparativa são as competências centrais. Prahalad e Hamel (1990, p. 4) definem as competências centrais como sendo um aprendizado coletivo da organização, especialmente de como coordenar habilidades de produção distintas e integrar várias tecnologias. Para os autores as competências centrais:

a. Permitem acesso a uma grande variedade de mercados.

b. Devem criar uma contribuição significativa para os benefícios aos consumidores.

A partir da análise da teoria baseada em recursos, Hunt & Morgan (1995, 1996) definem a teoria da vantagem comparativa em contraposição à teoria neoclássica da concorrência perfeita.

Conforme a Figura 4, a vantagem comparativa pode ser alcançada quando uma firma produz uma oferta que é percebida por alguns segmentos de mercado como possuidora de um valor superior e/ou quando pode ser produzida com custos inferiores. (HUNT; MORGAN, 1995). “A competição, então, consiste numa constante disputa entre as firmas por uma vantagem comparativa de recursos que leva a uma posição de vantagem competitiva no mercado e, conseqüentemente, performance financeira superior” (HUNT; MORGAN, 1995, p. 8).

Figura 4: Matriz de posição competitiva Fonte: Hunt e Morgan (1995, p. 7).

Hunt e Morgan (1995) discutem a importância do marketing na teoria da vantagem comparativa. As competências de marketing podem ser consideradas recursos quando contribuem para o oferecimento de valor pela empresa. Os autores distinguem os conceitos de marketing e orientação ao mercado. O primeiro tem o consumidor no centro da empresa e tem como implicação que todas as áreas da firma devem ser orientadas ao consumidor, todas as atividades de marketing devem ser integradas e a lucratividade é o objetivo da empresa. Já a orientação ao mercado é um conceito mais amplo que, além do foco no consumidor, tem especial atenção à concorrência. Para os autores, uma empresa orientada ao mercado pode conseguir uma vantagem competitiva sustentada.

Baixo Baixo Paridade Paridade Alto Alto ? ? Vantagem Competitiva Vantagem Competitiva Vantagem Competitiva Posição de Paridade Desvantagem Competitiva Desvantagem Competitiva Desvantagem Competitiva

Valor relativo produzido pelos recursos

Custos relativos

dos recursos

Para Porter (1985), o objetivo de uma estratégia e a forma de se medir seu sucesso é a busca de uma vantagem competitiva. Uma empresa possui uma vantagem competitiva quando possui uma superioridade relativa em habilidades e recursos (DAY; WENSLEY, 1988). Essa vantagem competitiva ocorre se a empresa estiver implementando uma estratégia de criação de valor que não esteja sendo executada por nenhum concorrente atual ou potencial. Já uma firma possui uma vantagem competitiva sustentada quando as outras firmas não puderem duplicar os benefícios dessa estratégia (BARNEY, 1991).

Para Ghemawat (1986), a vantagem competitiva pode decorrer de três posições:

1- Benefícios de tamanho, decorrentes de economias de escala, experiência e economias de escopo.

2- Vantagens de acesso a know-how (recursos) ou a mercados (consumidores).

3- Restrições às opções dos competidores.

Segundo Day e Wensley (1988, p. 2), a criação e a sustentação de uma vantagem competitiva são resultados de um feedback de longo prazo ou de um processo cíclico (Figura 5).

Figura 5: Elementos da Vantagem Competitiva Fonte: Day e Wensley (1988, p. 2).

Neste modelo, habilidades e recursos superiores de forma conjunta representam fontes de vantagem competitiva. Algumas das vantagens das habilidades superiores provêm da

Fontes de vantagem: - Habilidades superiores. - Recursos superiores Posições de vantagem: - Valor ao consumidor superior - Custos relativos menores Resultados de Performance: - Satisfação - Fidelidade - Participação de mercado - lucratividade

Investimentos dos lucros para sustentar vantagem

os recursos superiores têm um aspecto mais tangível e podem estar na escala de produção, na localização, na força de vendas e cobertura geográfica.

A partir dessas fontes de vantagem competitiva, uma firma pode conquistar uma posição de vantagem, seja através do desenvolvimento da maior parte das atividades a um custo menor, seja através da entrega de valor adicionado.

Os indicadores mais populares de efetividade de marketing e vantagem competitiva são a participação de mercado e a lucratividade. Satisfação dos consumidores e fidelidade são menos utilizados, apesar de refletirem as respostas dos consumidores às posições de vantagem e, por isso, deveriam preceder a participação de mercado e a lucratividade.

Bharadwaj et al (1993), seguem uma linha de raciocínio similar e afirmam que a criação e a sustentação de vantagem competitiva devem avaliar os seguintes pontos:

a. As habilidades e recursos constituem vantagem competitiva apenas se oferecerem benefícios desejados pelos consumidores.

b. A obtenção de vantagem competitiva não é um fim em si mesmo, mas um meio para obtenção de performance financeira superior a longo prazo.

c. Algumas fontes de vantagem competitiva podem ser mais duradouras do que outras. Como exemplos, os autores sugerem reputação e cultura.

d. A durabilidade de uma vantagem competitiva depende de reinvestimentos em sua sustentação e ampliação, assim como de investimentos em novos recursos e habilidades.

e. A sustentação de uma vantagem competitiva é também impactada por mercados competitivamente imperfeitos de habilidades e recursos, sorte e decisões não-ótimas dos competidores.