2. PERFORMANS YÖNETĠMĠ KAVRAMI
2.6. Performans Değerlendirme Yöntemleri
2.6.2. Ortak Performans Kriter ve Standartlarına Dayalı YaklaĢım
2.6.2.1. Değerlendirme Skalaları Ġçeren Yöntemler
Grafik değerlendirme skalalarını olarak da adlandırılan geleneksel değerlendirme skalaları organizasyonlarda en çok kullanılan yöntemlerden biridir58. Grafik değerleme yönteminde, bir bölümde veya küçük bir iĢletmede çalıĢan elemanlar listede alt alta yazılır ve karĢılarında yer alan çok yetersiz, yetersiz, normal, yeterli ve çok iyi gibi beĢ ölçekli değerleme tablosunda iĢaretlenir. Böylelikle toplu olarak tek tabloda kiĢilerin bulundukları performans noktaları görülür ve diğerleriyle kolaylıkla karĢılaĢtırılabilir.
Pratik görünmesine karĢın bu yöntemin tıpkı ikili karĢılaĢtırma yönteminde olduğu gibi kiĢiyi bir bütün olarak değerlendirmesi nedeniyle çok sağlıklı olduğu söylenemez59.
Tablo 4: Grafik Değerleme Tablosu
Faktörler ĠĢ Adı: Tarih:
Bölüm: ĠĢ Numarası: Derece:
Faktörler
Değerlendirme
Çok Çok
Yetersiz Yetersiz Normal Yeterli Yeterli
Nitelik
Nicelik
Anlama Kabiliyeti
ĠĢe Devam
Ekipman Koruma
Değerlendiren
DüĢünceler Ġmza
Tarih
Zairi, age, 502.
2.6.2.1.2. Değerlendirme Faktörleri
Geleneksel değerlendirme skalalarını içeren yöntemlerde kiĢilerin performansları çeĢitli kriterler açısından bir skala ile ölçülür. Performansın ölçülmeye çalıĢıldığı bu kriterler değerlendirme kriterleri ya da değerlendirme faktörleri olarak adlandırılır.
Değerlendirme faktörleri genelde, daha önceki performans kriterleri bölümünde de
58 Palmer, age, 37.
59 Sabuncuoğlu, age, 173.
28
değinildiği gibi üçe ayrılır: değerlenen kiĢinin kiĢilik özelliklerine iliĢkin davranıĢlar ve yaptığı iĢin sonuçlarını ya da çıktılarını ölçmeye yarayan faktörler.
KiĢinin özelliklerini ölçmeye yarayan faktörlerin soyut ve gözlemlemeye müsait olmayıĢı değerlendiricilerin bazı değerlendirme hataları yapmasına neden olacağından, davranıĢları ve sonuçları değerlendirmeye yönelik faktörlere ağırlık verilmesi önerilmektedir
Geleneksel değerlendirme skalası yöntemi çok yaygın bir biçimde uygulanmasına rağmen, geçerlilik ve güvenirliliği düĢük olan ve değerlendiricilerin çeĢitli değerlendirme hataları yapmasına neden olan bir performans değerlendirme yöntemi olarak kabul edilmektedir. Ancak kolaylıkla düzenlenebilmesi, sonuçların puanlarla ifade edilip, çeĢitli personel kararlarında rahatlıkla uygulanabilmesi, yöntemin yine de kullanım alanını geniĢletmektedir.
Uygulamada ortaya çıkan sorunların giderilmesi için geleneksel değerlendirme skalasını geliĢtirmeye yönelik birçok çalıĢma yapılmıĢtır. Bu çalıĢmaların sonucunda bazı yeni yöntemlerin ortaya çıkmasının yanı sıra, geleneksel değerlendirme skalası yönteminin temel ilkelerine sadık kalınarak, geçerlilik ve güvenirliliği artıcı bazı hususlar sistemlere eklenmiĢtir. Bu hususlar Ģöyle özetlenebilir.
Değerlendirme faktörlerinin seçimine özen gösterilmesi oldukça önemli bir konudur.
Öncelikle seçilen faktörlerin iĢlerin yapılıĢı için gerekli, gözlemlenebilir, somut, açık ve net bir Ģekilde tanımlanabilir olmasına dikkat edilmelidir. Böylece aynı faktörler farklı değerlendiriciler tarafından aynı Ģekilde anlaĢılacaktır. Fedakârlık, güvenirlik gibi soyut kavramların kullanılması bu nedenlere, bazı değerlendirme hatalarına neden olacaktır.
Ayrıca faktörler arasında geçiĢim olmamasına da dikkat edilmelidir. Diğer bir deyiĢle, kiĢinin/performansının aynı özelliği birden fazla faktör ile ölçülmemelidir.
Örneğin, sözlü ifade ve iletiĢim becerisi gibi iki ayrı faktör kullanılması durumunda, performansın belirli özellikleri tekrarlı olarak değerlendirilecektir60.
2.6.2.1.3. Faktörlerin Tartılandırılması
Değerlendirme skalalarını içeren yöntemlerde bir iĢletmede çalıĢan tüm personeli tek bir form ile değerlendirmek, kullanılan performans kriterleri açısından çeĢitli
60 Uyargil, age, 41- 42.
29
güçlükler yaratabilir. Özellikle, yönetici olan personel ile olmayanlar arasında performansın farklı kriterler açısından değerlendirilmesi gerektiğinden, bu yöntemi kullanan pek çok iĢletme iki ya da daha çok sayıda form geliĢtirerek farklı iĢgören gruplarını farklı kriterlerle değerlendirmeye çalıĢırlar.
Bazen bu farklılıklar yapılan iĢlerin içerik ve özelliklerinden de kaynaklanabilir.
Örneğin, satıĢ personelinin performansının ölçülmesinde iletiĢim, ikna yeteneği vb.
kriterler diğer kriterlerden daha fazla önem taĢıyacaktır. Gerek kiĢilerin örgüt yapısındaki konumları, gerekse iĢlerinin içeriklerindeki farklılıklar, bir yandan ayrı formlar düzenlenmesini gereğini doğururken, diğer yandan da kullanılan değerlendirme kriterlerinin tartılandırılması yolu ile daha etkin değerlendirmeler yapılması amaçlanabilir.
Faktörlerin tartılandırılması iĢleminde eğer hareket noktası bulunduğu organizasyon kademesi ise, kiĢinin görev unvanının yükselmesi ile iĢinde kullanıldığı yönetsel becerilerinin öneminin teknik bilgi ve becerilerine göre artacağı varsayımından hareket ederek, çeĢitli faktör grupları için, görev unvanlarına göre farklı katsayılar/tartılar belirlenecektir.
Tablo 5: Faktörlerin Tartılandırılması Faktörler
Pozisyonlar
Memur ġef Müdür Yrd. Müdür
ÇalıĢma davranıĢı ve kiĢilik özelliklerine iliĢkin faktörler
%50 %30 %30 %30
Bilgi-beceri düzeyine iliĢkin faktörler
%50 %40 %30 %20
Yönetsel becerilere iliĢkin faktörler - %20 %40 %50
Uyargil, age, 43.
Yukarıdaki, Tablo 5‟de üç farklı faktör grubuna çeĢitli düzeylerdeki pozisyonlar için belirlenen katsayılar görülmektedir. Örnekten de anlaĢılacağı gibi, memurlar için çalıĢma davranıĢı, kiĢilik özellikleri ve bilgi-beceri düzeyi eĢit ağırlıkta kabul edilmekte, diğer unvanlarda ise, kiĢi yönetim kademelerinde yükseldikçe, yönetsel becerilerini değerlendiren faktörlerin nispi önemi giderek artmaktadır61.
61 Uyargil, age, 42-43.
30
Bazı durumlarda ise unvanlara göre yapılan tartılandırmalardan çok, benzer iĢlerden oluĢan gruplara göre tartılandırma daha yararlı olmaktadır. Bu gibi durumlarda kiĢilerden benzer nitelikler gerektiren iĢler gruplandırılarak, bu grupların tartılandırılması iĢleminin, iĢleri yapan ya da çok iyi tanıyan kiĢilerin katılımı ile yapılması önem kazanmaktadır. Katılım sonucu oluĢan bir komitenin belirleyeceği tartıların kullanımı çok daha sağlıklı sonuçlar verecektir62.
2.6.2.1.4. Değerlendirmelerde Kullanılan Skalalar
Geleneksel değerlendirme skalası yönteminde değerlendirme faktörleri aracılığı ile performansın ölçümlendiği skala Tablo 6‟dan da görüleceği gibi çeĢitli Ģekillerde düzenlenebilir.
Yöntemin geçerliliği açısından skalanın içerdiği aralıkların sayısı önem taĢır. Yapılan araĢtırmalar aralık sayısı arttıkça güvenirliliğin düĢtüğünü, değerleyicilerin 7‟ den fazla (± 2) aralığı olan skalalarda güvenilir değerlendirmeler yapamadığını göstermektedir. Valerie ve Andrew Stewart ise beĢten fazla aralığı olan skalaların kesinlikle kullanılmamasını önermektedirler63.
Ülkemizde de yaygın olarak kullanılan geleneksel değerlendirme skalalarını olumlu ve olumsuz yönleri Ģöyle sıralanabilir:
Yöneticilerin astlarının performanslarını çeĢitli özellikleri açısından gözlemleyip, çeĢitli kriterler doğrultusunda çok yönlü bir değerlendirme yapmalarına olanak veren bir yöntemdir,
Değerlendirme faktörleri iyi seçilip, tüm değerlendiriciler tarafından aynı Ģekilde anlaĢılmalarını sağlayacak tanımları yapıldığında, tekdüze değerlendirmelere ulaĢılabilir,
Skaladaki sayısal değerlerle kiĢilere puan verilmesi mümkün olduğundan, değerlendirmelerin sayısal sonuçlarından yönetsel kararlarda kolaylıkla yararlanılır, Yöntem değerlendiricileri skaladaki değerleri seçerken serbest bıraktığından çeĢitli değerlendirme hatalarına rastlanabilir.
62 Selçuk Yalçın, “Personel Yönetimi”, Ġ.Ü ĠĢletme Fakültesi Yayınları, s. 246, (1991): 50.
63 Sagun, Karabulut, age, 80.
31
Tablo 6: Geleneksel Değerlendirme Skalası Yönteminde Kullanılan ÇeĢitli Skala Örnekleri (Değerlendirme faktörü olarak kalite kriteri ele alınmaktadır.)
a. kalite Yüksek DüĢük b. kalite Yüksek DüĢük
5 4 3 2 1 c. kalite
Olağanüstü Yüksek Kalitede iĢçilik
Yapılan iĢin kalitesi genellikle
üstün
ĠĢ için orta düzeyde
kalite
Kalite dalgalanmalar gösteriyor
Kalite Nadiren Tatminkâr
d. kalite
Çok Hatalı
Orta düzeyde
hatalı
Zaman zaman Hatalı
Hiç hata Yapmıyor
e. kalite 5 4 3 2 1 f. kalite
Performans faktörleri
Performans düzeyi Sürekli
üstün
Bazen
üstün Sürekli Orta
Sürekli Yetersiz Doğruluk
Tasarruf Düzenlilik
x
g. kalite 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1
0 1 1
1 2
1 3
1 4
1 5
1 6
1 7
1 8
1 9
2 0
2 1
2 2
2 3
2 4
2 5
x Yetersiz Ortanın altı Orta Ortanın üstü Mükemmel h. Yapılan iĢin kalitesi 15 13 11 9 7 5 3 1
ı. Yapılan iĢin kalitesi
Hatalı ürün Sayısı düĢük
Yaptığı iĢ genellikle
O.K.
ĠĢin sık sık Kontrolü Gerekiyor
Dikkatsiz ve hata yapar Yaptığı hataları, gösterdiği dikkat ve özeni
değerlendiren ve kontrol Kayıtlarını da dikkate alın.
Zayıf 1-6, Orta 7-8, Ġyi 19-25 20
Ivancevich J.M., Gibson J.L., Donnelly J.H., Fundomantals of Management, ( USA: 1992), 475.
2.6.2.1.5. DavranıĢsal Değerlendirme Skalaları
DavranıĢsal Beklenti Skalaları aynı zamanda DavranıĢsal Temellere Dayalı Değerlendirme Skalaları olarak da bilinmektedir. Bu yöntem diğer geleneksel değerlendirme skalalarında olduğu gibi, kiĢinin performansını çeĢitli boyutlar açısından ölçmeye çalıĢır. DavranıĢsal Değerlendirme Skalalarının, kiĢileri çeĢitli
32
kiĢilik özelliklerine sahip olup olmamalarına göre değil, spesifik iĢ gereklerini etkinlikle yerine getirecek davranıĢları ne oranda sergileyebildiklerine göre değerlendirmektedir. Belirli kriterler için geliĢtirilmiĢ alternatif cevap ifadeleri aynı zamanda skalada çeĢitli performans düzeylerini temsil etmektedir. Tablo 7‟da DavranıĢsal Değerlendirme Skalalarına bir örnek verilmiĢtir.
Tablo 7: DavranıĢsal Değerleme Skalası Mühendisin Yeterliliği
(Teknik Kabiliyet, Yöntem Bilgisi) Uygun Gördüğünüz yere X koyunuz.
_____________________________________ Değerlendirilenin Adı
En Yüksek Performans Zor mühendislik
problemlerinin her zaman çözer.
Yüksek Performans Normal iĢi yaparken iĢin gereksinimini açıklar.
DüĢük Performans
Sadece rutin iĢlerle ilgilenir, mühendislik yeteneğini minimum kullanır.
Bu mühendis çalıĢma gruplarına yardımcı olur, gerektiğinde öğüt verir, kendinden bekleneni en iyi Ģekilde gerçekleĢtirir.
Bu mühendis iĢin gerektirdiği her Ģeyi bilir, bazı problemlere de cevap bulur.
Bu mühendis iĢin gerektirdiklerini bilir normal süreci standart zamanında yapar.
Bu mühendis iĢi geç tamamlar, çabasını iĢ yetiĢtirmek için harcar.
Bu mühendis normal iĢlerde dahi güçlük çeker.
Bu mühendis, mühendislik bilgisinin yetersizliğinden daima baĢarısızdır.
Ivancevich J.M., Gibson J.L., Donnelly J.H., age, 476.
DavranıĢsal Değerlendirme Skalaları kendi içinde de DavranıĢsal Gözlem ve DavranıĢsal Beklenti Skalaları olmak üzere ikiye ayrılır.
2.00
1.75
1.50
1.25
1.00
0.75
0.50
0.25
0.00
33
DavranıĢsal Gözlem Skalaları, DavranıĢsal Beklenti Skalalarının sakıncalı yönlerini ortadan kaldırmak, güçlü yönlerinden yararlanmak için geliĢtirilmiĢ bir değerlendirme yöntemidir. DavranıĢsal beklenti skalalarında kiĢiden çeĢitli performans boyutlarında beklenen kritik olayları içeren alternatif davranıĢlar belirlenmekte ve bu davranıĢlar skalada değerlendirilmektedir. DavranıĢsal Gözlem Skalalarında ise iĢ davranıĢlarına iliĢkin çeĢitli kritik olaylardan yararlanılmakta ve değerlendirici bu davranıĢları gözlemleme derecesine göre değerlendirme yapmaktadır.
Bu yöntemin davranıĢsal beklenti skalalarından farkı astların kendilerinden beklenen davranıĢlara göre değil, somut gözlemlenen davranıĢlarına dayalı olarak değerlendirilmeleridir. Bu nedenle, DavranıĢsal Gözlem Skalalarında sonuçların astlarına açıklanması, onlara kendilerini geliĢtirmelerine iliĢkin geri-besleme sağlanması kolaydır ve dolayısıyla da astlar tarafından kabul oranı kolaydır ve dolayısıyla da astlar tarafından kabul oranı diğer yöntemlere göre daha yüksektir.
Ancak bu yöntem de davranıĢsal beklenti skalaları için belirtilmiĢ olan aynı yüksek maliyetli ve zaman alıcı olma sakıncalarını taĢımaktadır64.