DavranıĢ Kuramı

DavranıĢ kuramı, liderleri diğerlerinden ayıran temel davranıĢ farklılıklarına odaklanmıĢtır. DavranıĢ kuramı ile ilgili olarak Ohio State ve Michigan Üniversite‟lerinde ilk çalıĢmalar yapılmıĢtır (Fındıkçı, 2009: 66; Robbins, 1994: 172).

DavranıĢ kuramı ile ilgili olarak yapılan çalıĢmaları aĢağıdaki gibi özetleyebiliriz:

Ohio State Üniversitesi AraĢtırmaları, lider davranıĢlarının grup ve örgütsel amaçların gerçekleĢmesinde önemli olduğunu belirtmek amacıyla yapılmıĢtır.

AraĢtırmalar, özellikle „‟Liderler hangi davranıĢ biçemlerini sergiliyor?‟‟ ve „‟Bu liderler gruplarının performansını ve doyumunu nasıl etkiler?‟‟ sorularına cevap aramıĢlardır. AraĢtırma sonucunda, liderlik davranıĢlarının „‟insana önem verme‟‟ ve

„‟yapıyı harekete geçirme‟‟ olarak iki grupta toplandığı görülmüĢtür (Lunenburg ve Ornstein, 2000: 127). Bu liderlik davranıĢları Ģu Ģekilde belirtilmiĢtir (BaĢaran, 2004:

71):

 Ġnsana öne m vermek: ĠĢgörenlere güvenmek ve güven vermek, onları dinlemek, dostluklarını kazanmak, gereksinimleriyle ilgilenmek, isteklerini yerine getirmek ve iĢgörenlerin duygularını anlamaya çalıĢmak.

 Yapıyı harekete geçirme: ĠĢin yapılması için kural koymak, çalıĢanların kendilerinden ne beklendiğini hissettirmek, çalıĢmayı örgütlemek, görevin tanımını yapmak ve görevi çalıĢanlara dağıtmaktır.

Bu araĢtırma sonucunda bazı iĢ, sektör veya durumda insana önem veren liderlik davranıĢlarının, kimi durumlarda ise yapıyı harekete geçiren liderlik davranıĢlarının daha etkili olduğu belirlenmiĢtir (Fındıkçı, 2009: 67).

Michigan Üniversitesi ÇalıĢmaları, liderlerin performans etkinliği ölçütleri ile iliĢkili görünen davranıĢsal özelliklerini keĢfetmek amacıyla yapılmıĢtır. Bu çalıĢma sonucunda, lider davranıĢları „‟iĢgörene yönelik‟‟ ve „‟üretime yönelik‟‟ olarak iki grupta toplanmıĢtır. ĠĢgörene yönelik liderler astlarının ihtiyaçlarına kiĢisel ilgi gösteren, üyeler arasındaki kiĢisel farklılıkları kabul eden ve bireylerarası iliĢkilere önem veren liderlerdir. Üretime yönelik liderler ise, iĢin teknik ya da görev yönüne ağırlık vermiĢlerdir. Üretime yönelik liderlerin odak noktası, grupların görevini yerine getirmesidir ve bu liderler grup üyelerini bu sonuca ulaĢmak için bir araç olarak görürler (Robbins, 1994: 174).

Michigan Üniversitesi çalıĢmaları sonucunda, iĢgörene yönelik liderle rin yüksek moral ve baĢarı seviyesine ulaĢmada daha etkili oldukları, iĢe yönelik liderlerin ise moralin bozulmasına ve baĢarının düĢmesine sebep oldukları belirlenmiĢtir (Donuk, 2007: 53).

Robert Blake ve Jane Moutan tarafından geliĢtirilen yönetim gözeneğinin amacı, liderin iĢgörene ilgi ve üretime ilgi davranıĢlarına ne ölçüde önem verdiğini göstermektir.

Grafik 1. Blake ve Moutan’ın Yönetim Gözeneği

Üretime Ġlgi Kaynak: Robbins, 1994: 175

1; 9

5; 5

9; 1 9; 9

0 1; 1 2 4 6 8 10

0 2 4 6 8 10

İşgörene İlgi

Blake ve Mounton 'un yönetim gözeneği kuramına göre seksen bir çeĢit liderlik biçimi ortaya çıkmakla birlikte bu liderlik biçimlerini beĢ temel liderlik biçimi olarak özetleyebiliriz (Owens, 1987: 64):

• Zayıf liderlik: Lider izleyenleri kendi haline bırakmıĢtır. Bu liderlik biçimi 1,1 'lik liderlik biçimi olarak da görülür. Zayıf liderlikte, iĢ gören ve üretime yönelik en düĢük düzeyde bir ilgi vardır.

• Otorite ve itaat: 9,1 'lik liderlik biçimidir. Lider maksimum düzeyde görevle ilgilenir; bunun için güç, yetki ve denetimden yararlanır.

• ġehir kulübü liderliği: Lider iĢ görene en üst düzeyde önem verirken, üretime en alt düzeyde önem vermektedir. Bu liderlik biçimi 1,9'luk liderlik biçimi olarak görülmektedir.

• Denge sağlayıcı liderlik: Lider mevcut yapıyı koruma ve devam ettirmeye çalıĢır. 5,5'lik liderlik biçimi olarak tanımlanan bu liderlik biçiminde hem üretime hem de iĢ görene orta düzeyde bir ilgi vardır.

• Grup liderliği: 9,9'luk liderlik biçimi olarak tanımlanan bu liderlik biçiminde, hem üretime hem de iĢ görene en yüksek düzeyde ilgi gösterilir. Katılma ve özdeĢleĢmenin yüksek olduğu bu liderlik biçiminde lider, grup üyeleri ile güçlü bir iĢbirliği yapmaktadır.

Mc Gregor‟a göre; yöneticilerin davranıĢlarını belirleyen en önemli faktörlerden birisi, onların insan davranıĢı hakkındaki varsayımlarıdır. Bu nedenle, yöneticilerin insan davranıĢları hakkındaki inançları ve varsayımları, onların göstereceği davranıĢlarını da etkileyecektir (Robbins, 1994:43). X ve Y kuramlarının Ģu varsayımları içermektedir(Deniz ve Hasançebioğlu, 2003: 57):

X kuramına göre;

 Normal bir insan çalıĢmayı sevmez ve mümkün olduğunca iĢten kaçmaya çalıĢır.

 Normal bir insan sorumluluk yüklenmek istemez ve güvenceyi her Ģeye tercih eder.

 Bunlardan dolayı lider, insanları çalıĢtırmak için zorlamalı, yakından kontrol etmeli ve amaçları gerçekleĢtirmeleri için cezalandırmalıdır.

Y kuramına göre;

 ĠĢ, kiĢi için oyun ve dinlenme kadar doğaldır.

 KiĢi doğuĢtan tembel değildir, kiĢiyi tembel eden tecrübeleridir.

 KiĢi amacı doğrultusunda kendi kendini kontrol ederek çalıĢır.

 Her insanın potansiyeli vardır ve uygun Ģartlar altında kiĢi potansiyelini geliĢtirir ve sorumluluk yüklenmeyi öğrenir.

 Bu nedenlerden dolayı, liderin yapması gereken uygun bir ortam oluĢturarak, insanların kendi kendilerini geliĢtirmelerini sağlamaktır.

Mc Gregor‟un X ve Y kuramından hareketle, X kuramını benimseyen liderlerin yönlendirici ve otokratik, Y kuramını benimseyen liderlerin katılımcı ve demokratik olduğu söylenebilir.

Robert Tannenbaum ve Warre n H. Schmidt, liderlik biçemlerini liderlik davranıĢlarının özelliğini gösteren bir doğru üzerinde açıklamıĢlardır. Buna göre, doğrunun bir ucu otoriterliği ifade ederken diğer ucu demokratik liderlik biçemini ifade etmektedir (Donuk, 2007: 56).

Rensis Likert, yönetici ve lider davranıĢlarının anlaĢılması ile ilgili dörtlü yaklaĢım modelini oluĢturmuĢtur. Bu modele göre, yöneticilerin davranıĢları dört grupta toplanmıĢtır (ġimĢek, Akgemci ve Çelik, 2001: 177-178):

 Katılımcı: Yöneticiler amaçları belirlemeden önce astlara danıĢır ve sonra amaçları belirler. Cezalandırmadan çok ödüllendirmeye ağırlık verirler.

 Demokratik: Yönetici ve astlar birlikte amaçları belirlerler ve astlar karar sürecine katılır.

 Ġstismarcı otakratik: Bütün kararlar yönetici tarafından verilir. Astlar karar verme sürecine katılmazlar. Yapılacak iĢleri ve bu iĢlerin kimler tarafından yapılacağını yönetici belirler. Cezalandırmaya ağırlık verilir ve yönetici astlara güvenmez.

 Yardımsever otakratik: Kararları yöneticiler verir ama iĢler yürütülürken astlar bir dereceye kadar özgürlük ve esnekliğe sahiptir.

Detroit- Edison AraĢtırmaları, liderlik konusunda „‟değiĢme‟‟ olayının önemini belirtmiĢtir. AraĢtırmalar sonucunda, „‟değiĢme‟‟ sürecinde örgüt üyelerinin liderin „‟teknik „‟ ve „‟yönetimsel‟‟ yeteneklere önem verdikleri görülmüĢtür (Dereli, 1976; Akt. Konan, 2010: 4).

Sonuç olarak, davranıĢ kuramları liderlerin davranıĢlarına odaklanmıĢ ve davranıĢlara göre liderleri tanımlamaya çalıĢmıĢlardır. Bu kuramın en önemli katkısı, lider davranıĢlarının belirlenip tanımlanabileceğidir.

DavranıĢ kuramına getirilen eleĢtiriler (Korkut, 1992: 96):

 Lidere ait gerçek davranıĢları saptamak güçtür.

 En etkili liderlik biçemi hakkında görüĢ birliği yoktur.

DavranıĢ kuramına getirilen bu eleĢtiriler, liderlik konusunda daha gerçekç i bir yaklaĢım arayıĢına neden olmuĢtur. Böylelikle liderin nitelikleri ve davranıĢlarının yanı sıra durumsal değiĢkenlerin de dikkate alınması gerektiğini belirten durumsallık kuramı geliĢtirilmiĢtir.