Döviz Kurunu ve Kur Oynaklığını Etkileyen Faktörler

Na maioria dos países, o conselho de administração ocupa uma posição estratégica no sistema de governança corporativa e seu papel tem crescido ao longo dos anos (WONG, 2009). As funções do conselho são amplas: acompanhar a gestão de forma imparcial; contribuir ativamente para o desenvolvimento de estratégias, gestão de riscos e planejamento sucessório; e garantir a integridade no processo de elaboração de relatórios financeiros, dentre outras. Grandes esforços têm sido envidados para melhorar a capacidade dos conselhos em desempenhar bem seus papéis e para responsabilizá-los por suas ações (WONG, 2009). A literatura em governança, os códigos do IBGC e a cartilha da CVM apontam a necessidade de se contar com conselheiros independentes e de separar as funções de presidente do conselho e do CEOs. Apresentam, ainda, sugestões quanto ao tamanho “ótimo” do conselho para melhorar sua coordenação e eficácia.

Sobre esse tema, Lipton e Lorsch (1992) argumentam que a governança corporativa nos Estados Unidos sofreu as consequências da separação entre acionistas, conselhos de administração e gestores corporativos6, gerada por leis e práticas comerciais. Os autores resgatam a problemática da separação entre propriedade e controle apresentada por Berle e Means (1932). Apresentam uma proposta para aumentar o poder dos conselhos sem a necessidade de alterações legais morosas ou de mudanças nas regulações da SEC (Security

Exchange Comission). As mudanças, segundo eles, seriam apenas internas. As medidas

incluem: limitar o tamanho do conselho; incluir mais diretores externos; aumentar o número e a duração das reuniões dos conselhos; ampliar as funções de monitoramento do desempenho

6 _{Segundo Lipton e Lorsch (1992), dada a ineficiência dos conselhos nos EUA e a ausência de voz ativa dos} acionistas na gestão, a única forma de os acionistas mostrarem sua desaprovação com a gestão da empresa é a venda de suas ações. Quando agem em prol da performance, os dirigentes agem tardiamente. No momento em que as ações perdem valor, os empregados perdem seu trabalho e a empresa perde sua posição competitiva.

de executivos e de elaboração de estratégias pelos conselhos; reduzir o tempo do conselho direcionado a aspectos meramente burocráticos; e melhorar a prestação de contas e a coesão dos conselheiros.

Jensen (1993), ao retratar os sistemas de controle interno norte-americanos, também ressalta a importância dos conselhos. Ele afirma que as razões para as falhas dos conselhos em momentos de estabilidade e de crises econômicas ainda não são bem compreendidas. No entanto, aponta que as falhas dos conselhos decorrem do mau estabelecimento de leis, e não de pessoas (conselheiros) de má índole. Argumenta que um conselho efetivo é capaz de prover a cultura organizacional e ajudar a melhorar o ambiente de trabalho, auxiliando a solucionar as principais falhas dos sistemas de controle interno. Jensen (1993) discute em detalhes os seguintes aspectos: tamanho do conselho, compensação de diretores, estratégias da empresa e a relação entre o trabalho do CEO e dos membros do conselho.

Para Hermalin e Weisbach (2003), o Conselho de Administração é uma instituição que ajuda na resolução dos conflitos de agência inerentes à gestão de qualquer empresa. Segundo eles, os resultados financeiros alcançados pela companhia são melhores quando o conselho é, em sua maioria, independente e quando não existe dualidade de funções entre o presidente do conselho e o CEO. Esclarecem que os conselhos não são formados nas empresas apenas devido a exigências legais, e sim como mecanismos efetivos para fazer cumprir os contratos entre a empresa e suas partes interessadas.

Hardwick, Adams e Zou (2003) analisaram a relação entre o papel dos conselhos e a eficiência de custos na indústria de seguros de vida do Reino Unido. Para tanto, aplicaram o modelo DEA (Data Envelopment Analysis), utilizando dados anuais de uma amostra de 50 seguradoras no período 1994-1999. Concluíram, dentre outros aspectos, que a proporção de diretores não executivos no conselho e a separação de funções entre o CEO e o presidente do conselho se mostraram prejudiciais à eficiência de custo das seguradoras de vida, contrariando, por exemplo, Jensen (1993) e Hermalin e Weisbach (2003).

Chiang e Lin (2007) analisaram a relação entre estrutura de propriedade, composição do conselho de administração e sua influência na produtividade de 232 empresas industriais de Taiwan no período de 1999 a 2003. Constataram, dentre outros aspectos, que a dualidade de funções CEO/presidente do conselho em firmas que não são conglomerados gera maior produtividade.

Analisar a relação entre desempenho e composição do conselho de 14 empresas estatais canadenses no período de 1976 a 2001 foi o objetivo da pesquisa de Bozec e Dia (2007). Nos resultados, foi verificada uma relação positiva entre independência do conselho e

desempenho quando o mercado é desregulamentado e uma relação negativa entre proporção de servidores públicos no conselho e desempenho quando as empresas estatais são submetidas às regras de mercado. No entanto, não foi possível verificar o mesmo para a duplicidade de função entre o CEO e o presidente do conselho.

Choi et al. (2007) avaliaram a relação entre valor de mercado de empresas asiáticas e o ingresso de diretores independentes nos conselhos. A amostra do estudo envolveu 457 empresas no período de 1999 a 2002. Verificaram que a presença de executivos independentes no conselho promoveu melhorias no desempenho corporativo. Perceberam que quando o acionista controlador é representado por um grupo familiar, o desempenho da empresa não é afetado ou é influenciado negativamente. Notaram, também, que a presença de investidores institucionais, principalmente estrangeiros, como acionistas controladores elevou o desempenho ao reduzir os riscos de oportunismo e de expropriação de valores por insiders.

Ravina e Sapienza (2009) compararam o desempenho das transações no mercado de capitais realizadas por diretores independentes e outros executivos. Constataram que os diretores independentes recebem retornos significativamente superiores aos do mercado quando eles vendem as ações da empresa em que atuam, considerando uma janela de tempo antes de más notícias e próximo de momentos de reformulações das previsões de lucro. Os autores reforçaram a visão de que os diretores independentes têm uma vantagem informacional sobre investidores externos.

Na mesma linha de estudos, Bebchuk, Grinstein e Peyer (2009) constataram que os diretores independentes receberam concessões de opções de ações em momentos oportunos e que os benefícios dos diretores nesses momentos foram associados a benefícios substanciais também para o CEO. Segundo Ravina e Sapienza (2009), não se deve supor que os diretores independentes buscam sempre maximizar o valor para os acionistas. Tais profissionais podem ser influenciadas por seus incentivos, assim como qualquer agente econômico.

Em um trabalho mais contemporâneo sobre o tema, Almeida (2012) analisou uma amostra de 38 empresas do setor de energia elétrica brasileiro no período de 2005 a 2010, com o objetivo de avaliar se algumas características dos conselhos de administração, como tamanho, presença feminina, independência dos conselheiros e separação entre diretor executivo e presidente podem afetar o valor e o desempenho das firmas. Como resultados, Almeida (2012) constatou que o tamanho do conselho de administração está positivamente relacionado a valor e desempenho. A independência do conselho também apresentou relação positiva com desempenho. No entanto, não houve significância estatística para a variável de valor. A porcentagem de mulheres no conselho apresentou relação negativa com desempenho

e a presença de pessoas distintas nos cargos de diretor executivo e de presidente do conselho não apresentou resultados significativos em relação a valor e a desempenho.