Dördüncü Alt Probleme İlişkin Tartışma ve Sonuçlar

A contextualização das unidades de estudo se baseia essencialmente nas percepções de membros da adquirente e da adquirida - obtidas das entrevistas realizadas na fase preliminar da pesquisa - e em um relato acadêmico sobre estudos realizados na adquirida. A ênfase na percepção se deve à suposição de que a realidade vivenciada é produto do que é percebido pelos indivíduos (TUAN, 1980; VISCOTT, 1982; NÓBREGA, 2001). Na fase inicial foram entrevistados executivos das empresas, com o propósito de avaliar a adequação do negócio (processo de aquisição) para estudos acadêmicos de interesse do GGI. Na segunda etapa, tendo em vista a pertinência do evento para os propósitos da pesquisa e, obtida a autorização dos Presidentes das empresas quanto à realização do estudo, foram feitos contatos para ambientação e início das pesquisas de campo, especialmente quanto à indicação de nomes de pessoas que participaram das atividades de integração e quanto à coleta de dados secundários. Em cada empresa, foi nomeado um assessor ligado à presidência, para acompanhar a realização dos trabalhos de pesquisa. Tendo em vista o conteúdo estratégico e confidencial das informações, os entrevistados não permitiram a gravação dos depoimentos, cujo teor foi anotado pelo pesquisador, mediante garantia de anonimato. Oliva (2001), analisa a adquirida em trabalho acadêmico.

A caracterização das empresas é realizada com base nas anotações dos depoimentos, sem tratar-se de transcrição literal. O cotejo da opinião dos entrevistados com um estudo acadêmico sobre a adquirida, permite fixar coincidências e discrepâncias preliminares e, sobretudo, salientar as contradições entre as diferentes perspectivas e visões. Antes e durante os trabalhos de campo, não foi autorizado o acesso a registros organizacionais, o que, de certa forma, debilita as perspectivas e expectativas geradas pela contextualização, embora não a

invalide, já que a concepção da pesquisa se baseia essencialmente na percepção dos entrevistados.

A aquisição. O processo de associação entre adquirente e adquirida é longo, sinuoso, com

desdobramentos e eventos e que o tornam ainda mais complexo, único, diferente das formas tradicionais de aquisição e ainda está em andamento. Ocorreram dois momentos marcantes na evolução do processo: a privatização em 1993 e o dropdown, em 1999. Tudo começou a privatização (1993), porém, por questões estratégicas, a adquirente não integrou nenhum dos diversos consórcios habilitados para a licitação e, por conseqüência, não participou diretamente do leilão das ações na bolsa de valores. Depois da "homologação" do leilão, adquire da BrastuboTP

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, as ações que representavam, na época, 43% do capital votante, o que a faz dividir o comando estratégico da empresa, com uma instituição bancária.

O estudo contempla, com uma perspectiva longitudinal, as várias fases do processo, especialmente da privatização (1993), passando pelo dropdown (1999), até o encerramento do período em março de 2004 (fim das entrevistas). A “reestruturação” chamada dropdown foi uma complexa operação de engenharia organizacional, envolvendo aspectos financeiros, patrimoniais e societários e a articulação dinâmica de variáveis críticas, como mercado, estrutura, produção, tecnologia, finanças, planejamento, recursos humanos, cultura, aspectos fiscais e tributários, legislação societária e operações no mercado de capitais. Cada um desses aspectos, por sua vez, é constituído por uma série de elementos constituintes que operacionalizaram a transação. Embora internamente cada uma preserve suas questões centrais, o exame só faz sentido nas complexas relações que estabelecem entre si. Cada uma só adquire significado e importância no cotejo dinâmico do todo e dos resultados decorrentes dessa interação. A aquisição tem o caráter de integração horizontal de atividades de empresas

aparentemente semelhantes em estrutura, processos, tecnologia, rotinas e produtos. Do ponto de vista conceitual e da composição do capital da adquirida, o dropdown, representa a verdadeira aquisição, no sentido de assunção do controle acionário, com a exclusão do sócio- banqueiro. O processo de aquisição do controle empresarial, a despeito de toda a sua complexidade e prováveis implicações na adquirida, passa desapercebido no relato de Oliva (2001).

A adquirente. É empresa brasileira com participação estrangeira de origem japonesa; foi a

primeira empresa brasileira a ser privatizada (1991). Tem como referência companhias mundiais, como a British Steel (cotada como companhia classe “A”), empresa paradigma para questões de benchmarking; a japonesa Nippon Steel, detentora de tecnologia de ponta e competências de competidor global; a congênere alemã Thiessen-Krupp; a Nucor (a única siderúrgica mundial cotada como tríplice “A”), que opera segundo as particularidades do mercado interno americano; e a francesa Usinor, concorrente direta a partir de 2002 na disputa pelo mercado de aço para a indústria automobilística e de autopeças, para as quais fornece atualmente em torno de 65% da matéria-prima. A empresa está preocupada com o poder de barganha de fornecedores (mineradoras) e grandes clientes (indústria automobilística), que são pequenos em número, sendo poucas as alternativas para a colocação dos produtos. Seria uma das causas do movimento concentracionista no setor siderúrgico. Por outro lado, a empresa está preocupada com as possíveis reações antimonopolistas do CADE quanto à compra da adquirida.

As relações de poder corporativo na adquirente sustentam-se num acordo de acionistas firmado pelo prazo de 15 anos, renovável por igual período, que configura o grupo dominante com 51% das ações ordinárias (ON) com direito a voto, representado pelos grupos empresariais Votorantin, Camargo Correa, Nippon-Usiminas (sediado no Japão) e pelo fundo

de pensão dos funcionários da adquirente. O bloco minoritário é composto pelo Fundo Previ e pela Cia. Vale do Rio Doce que, em conjunto, retêm 40% de ONs, secundados por outros acionistas detentores de 9% do capital votante. Interessante notar que um bloco considerável de acionistas tem sede fora de Minas Gerais.

O conselho de administração é composto por oito membros, incluindo o presidente da adquirente, e recepciona todos os segmentos representativos do quadro de acionistas. As reuniões ocorrem sempre na primeira semana do mês e têm como pauta permanente a analise das contas do mês anterior, o desempenho acumulado e as projeções para o período seguinte. Desde a privatização, a adquirente tem passado por programas de ajustes e reestruturação organizacional e de pessoal, com redução de diretorias, níveis e cargos gerenciais e diminuição do quadro funcional.

A adquirida. É empresa brasileira, cujo controle acionário pertencia ao Governo Federal. Ao

contrário das demais empresas siderúrgicas, não passou por processo de saneamento financeiro e foi a última do setor a ser privatizada. Antes da concretização da compra do controle societário da adquirida, havia na adquirente um temor generalizado de que a empresa pudesse ser adquirida pela concorrente Companhia Siderúrgica Nacional, o que na opinião dos dirigentes traria relevantes prejuízos estratégicos e mercadológicos à empresa.

Embora as implicações e divergências entre o arcabouço jurídico da transação e a realidade empírica dela decorrente, a constatação empírica configura a aquisição da empresa paulista (adquirida) pela empresa mineira (adquirente). Antes da transição, a adquirida apresentava graves problemas operacionais, econômicos e financeiros, caracterizados por obsolescência tecnológica, baixa produtividade, altos custos, prejuízo operacional, elevado endividamento e insuficiente geração de caixa diante do volume de compromissos das transações correntes. Situação inversa à da adquirente, que operava com suficiente capacidade

de geração de fluxo de caixa. A adquirida sempre foi instrumento político condicionado às trocas dos governos federal e estadual. Teve constantes mudanças de presidentes e diretores.

Segundo Oliva (2001), a adquirida apresentava imagem fragmentada em razão da freqüente troca de dirigentes. A privatização, em 1993, afetou o clima organizacional devido ao enxugamento da estrutura organizacional. Havia necessidade de urgente modernização do parque industrial, de recuperar a desgastada imagem institucional diante da comunidade, além de reverter resultados financeiros negativos. Em 1998, a empresa ainda operava com prejuízo, enquanto as demais empresas do setor apresentavam desempenho econômico-financeiro positivo. O autor menciona a adquirente somente de passagem, ao se referir a melhorias financeiras ao final de 1998, “quando a [adquirente] assumiu parte das dívidas da companhia e em troca receberia o porto e a fábrica de oxigênio” (p. 2).

Aspectos culturais na aquisição. Um ligeiro olhar sobre os traços culturais identifica, na

adquirida, sinais de exagerado otimismo, estimulando um processo decisório sem aprofundamento analítico, incluindo questões estratégicas.

Já a adquirente pode ser retratada por um conservadorismo marcante, produto da convergência de valores japoneses e do espírito mineiro; é organizada numa hierarquia rígida de características militares, na qual desponta a obediência, em parte decorrente da tecnologia seqüencial, do processo de produção integrado (Thompson, 1976) e das atividades rotineiras; as decisões são precedidas por criteriosas discussões pautadas por princípios técnicos alinhados a uma visão de longo prazo. As ações são orientadas por políticas estilo "pé-no- chão", que parecem pecar pelo “excesso” de qualidade. A adquirente segue a orientação do seu presidente e não adota posições radicais ou de impacto na implementação de mudanças, embora alguns executivos defendam uma forma mais agressiva de intervenção na adquirida.

O estilo imposto pela cultura dominante da adquirente prescreve rígido monitoramento dos fatores críticos de sucesso na adquirida, representados por indicadores centrais de atividade. Quanto aos impactos produzidos pelo encontro de culturas diferentes e pelo domínio das relações de poder pela adquirente, parece estar havendo uma prevalência da cultura mais forte. Existem, contudo, arestas por aparar, com os maiores focos de resistência localizados em setores administrativos, especialmente na gerência média.

Segundo Oliva (2001), na adquirida, apesar da fragmentação da identidade, há manifesto “orgulho de pertencer à organização” (p. 3), o que expressa um aspecto positivo da percepção dos indivíduos em relação à organização. Na adquirente, orgulho do pessoal da adquirida é percebido como entrave à tomada de posse da adquirida.

Conflitos emergentes. A despeito de a aquisição ter-se configurado como integração

horizontal de atividades, com a manutenção da autonomia formal e a preservação da identidade da adquirida, ocorrem conflitos decorrentes, provavelmente, da “resistência” cultural da adquirida, segundo informações colhidas nas entrevistas iniciais. Mesmo tendo a adquirente, assumido as tradicionais posturas conciliatórias e não-radicais para implementação de alterações na adquirida, as mudanças não estariam funcionando; há competição entre paulistas e mineiros, cujos valores são diferentes, quase antagônicos; teria havido integração nas questões financeiras, societárias, tecnológicas e haveria sinergia operacional, mas começam a surgir problemas na área comercial; existem áreas de difícil integração, nas quais há reações e orgulho (na adquirida); o presidente da adquirente indica o presidente e diretores, mas os remanescentes resistem. Há um sentimento forte de que existem situações muito problemáticas, segundo deixam entrever os executivos ouvidos nas entrevistas preliminares

Assim, se configura um cenário complexo e oportuno para a emergência de conflitos (já ocorreram e continuam a ocorrer) que provavelmente levarão a profundas dificuldades para integração dos recursos humanos. Esse ambiente é propício para o estudo das manifestações de territorialidade, como reações, resistências, insatisfações e disputas por espaços organizacionais por parte dos membros das duas empresas. A pesquisa de campo começa marcada por uma certa fragilidade em relação ao conhecimento objetivo das organizações, que poderia ter sido minimizada pela prévia análise de registros organizacionais.