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O acirramento da concorrência intercapitalista em âmbito internacional e a consequente necessidade de reduzir os custos de produção fizeram com que as empresas procurassem modelos mais flexíveis de produção, adaptando-os as necessidades e demandas de cada cliente. De acordo com Kipping (2001), a chegada de novos competidores com estruturas organizacionais mais enxutas e mais focadas, em geral, trazidas do Japão e de outros países asiáticos, assim como a expansão do mercado financeiro globalizado, levaram as companhias a procurar tais estruturas mais enxutas. Além disso, com a complexificação das grandes empresas e a subordinação as bancas financeiras, os gerentes passaram a focar mais na cadeia de valor e nas relações internas e externas da empresas que na organização administrativa e burocrática.

Na busca para aprofundar seus conhecimentos sobre o método toyotista, a BCG criou, no ano de 1966, em Tokyo, o seu primeiro escritório fora dos EUA. A McKinsey, acompanhando a tendência, chegou ao Japão em 1971. Como destaca Donadone (2001), as novidades oriundas do arquipélago abriram novas frentes de atuação para as consultoras, sobretudo no que concerne à aplicação e adaptação dos Círculos de Controle de Qualidade (CCQs). Foi a partir dessa discussão que as consultoras passaram então a focar seus trabalhos, durante o decorrer dos anos 1980, na venda de pacotes gerenciais assentados nas chamadas “Filosofias da Qualidade”, como por exemplo, o TQM (Total Quality Management).

Dessa maneira, na segunda metade dos anos 1970 e durante a década e 1980, a atuação das FMC de gestão foi ampliada não apenas no âmbito do Estado; elas tornaram-se também os principais centros de difusão e adaptação dos modelos flexíveis de produção, aproveitando a substancial adaptabilidade do sistema às realidades regionais e locais (DONADONE, 2001; MCKENNA, 2006; COLE, 1998). Como destacam Lipietz (1991) e Gounet (1999), a implantação de um modelo de produção não impacta somente nas rotinas de trabalho e na produtividade das fábricas, mas engendra e necessita, para desenvolver-se plenamente, de um modo de regulação apropriado. O “ohnismo” estabeleceu as bases para uma outra organização do trabalho e serviu ao novo modelo de desenvolvimento do capitalismo. A ascensão do neoliberalismo, inclusive, em certa medida, no Japão no começo dos anos 1980, vai dar maior propulsão às potencialidades do toyotismo, seja solapando o poder dos sindicatos de classe, seja negativando a intervenção do Estado nas relações trabalhistas, nos gastos sociais e na regulamentação da atividade comercial.

Em plena crise dos anos 1980, as firmas de consultoria reposicionaram-se no mercado procurando criar novas maneiras e áreas de atuação. Como consequência da criação de novas frentes de trabalho, após o início dos anos 1990 observou-se o início de um período de forte crescimento dos negócios em consultoria. O reposicionamento e a expansão do setor esteve assentado em três aspectos principais: 1) a venda de pacotes gerenciais baseados em modismos e tendências da época, criados pelos chamados gurus gerenciais; 2) o novo mercado gerado com uso das avançadas tecnologias da informação e comunicação surgidas após a década de 1970, como os microcomputadores (PCs), os softwares60, os microchips e, sobretudo, a internet; 3) a ascensão do neoliberalismo levou a um processo amplo de privatização, criando novos espaços de atuação para as consultoras tanto no âmbito do Estado, como no setor privado.

Percebendo que a aplicação das funcionalidades de modelos puros de produção levava rapidamente à saturação do mercado, como aconteceu com as descentralizações e com a venda do modelo multidivisional, as firmas procuraram se especializar em técnicas específicas, formuladas, principalmente, nas bussiness school. Aquelas eram constantemente adaptadas e reinventadas, de modo que as novidades pudessem resultar em novos contratos. Se as metodologias de Gestão da Qualidade e os pacotes gerenciais foram os principais produtos da década de 1980, nos anos 1990 foi a vez da ascensão dos chamados processos de reengenharia. As novidades passaram a ser contadas em artigos, revistas específicas e livros, que muitas vezes viravam best-sellers e legitimaram os seus autores como gurus gerenciais. Conforme explica Donadone (2001), uma das principais ideias difundidas pela reengenharia, o Downsinzing, representou significativas mudanças nas estruturas organizacionais. A perspectiva é baseada no “achatamento da pirâmide de posições, cortes de funções, em alguns casos departamentos inteiros, e terceirizações” (Idem, p. 29). Ou seja, a externalização das atividades por meio de terceirizações e subcontratacões, possíveis graças à flexibilização das leis trabalhistas.

É a partir das medidas de externalização que a empresa pode ter um núcleo duro de trabalhadores registrados e outro grupo de trabalhadores temporários, por meio das terceirizações, subcontratações, cooperativas de trabalho, e redes de fornecedores e subcontratados (SANTOS, 2007). Este aspecto, somado a decomposição da grande indústria e a formação de unidades elementares semi-autônomas constituem os principais aspectos da firma-rede. De modo geral, é este o modelo produtivo do momento que Harvey (2007) !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!

60 _{Possibilitado graças aos Controles Númericos Computadorizados (CNC), que permitiam que a programação} fosse realizada no painel de controle dos PCs.

denominou de acumulação flexível, baseada na flexibilização dos processos e dos mercados de trabalho, dos produtos e dos padrões de consumo. O modelo produtivo maleável permite atender rapidamente as demandas do mercado, a segmentação dos produtos, a redução dos custos de produção por meio do atendimento sob demanda, da redução dos salários e da precarização do trabalho, além de garantir a manutenção de um nível razoável de mão-de-obra excedente e o enfraquecimento dos sindicatos.

Um segundo aspecto das mudanças que impactaram o mercado de aconselhamento foi a utilização da telemática. A aplicação dessas tecnologias no gerenciamento empresarial e no processo de produção abriram um novo mercado para as firmas consultoras. Com a desregulamentação do mercado e a financeirização da economia, a teleinformática passou a ser essencial para que as instituições financeiras e as indústrias pudessem controlar o rápido fluxo de informações, produtos e capitais. Como destaca Chesnais (1996), diante do quadro de abertura dos mercados e do surgimento da programação por computadores, os grupos empresariais puderam reorganizar as modalidades de sua internacionalização. No nível da produção, a telemática subsidiou uma organização eficiente da firma-rede, dando maior flexibilidade aos processos de produção, permitindo a redução de estoques dos produtos intermediários; a redução dos estoques de produtos acabados; o encurtamento do prazo de entrega e do tempo de faturamento; a diminuição dos capitais de giro; além do uso de meios eletrônicos nas vendas.

Contudo, a questão central que subjaz as mudanças operacionais e organizacionais acima descritas é a gestão do conhecimento, uma vez que a flexibilização diz respeito à capacidade de dar respostas imediatas e eficientes as demandas de um mercado instável e que exige um processo constante de inovação e renovação de produtos. Afinal, para além do uso das TIC na comercialização os produtos, é por meio do processo de atualização constante que as marcas e as indústrias conseguem alavancar suas ações no mercado financeiro. Portanto, o desafio que se impõe aos novos modelos gerenciais é a maximização da subsunção real do trabalhador em um ambiente organizacional, virtual ou físico, que fomente a produção do conhecimento tácito e o desenvolvimento de ferramentas tecnológicas capazes de codificar e armazenar o conhecimento produzido.