Cinsel Yaşam Doyumuna Göre Evlilik Doyumunun Karşılaştırılması

A sucessão familiar pode representar um dos momentos mais difíceis na vida da empresa, visto que, muitas das vezes, o fundador acredita que a melhor sucessão será aquela em que um membro da família, seja ele um filho, genro, nora, ou qualquer outro que tenha grau de parentesco seja seu sucessor.

Muitos ainda apostam na idéia de que a empresa vai ter maior sucesso, se o sucessor possuir suas mesmas características, convém, no entanto, ressaltar que, nem sempre, aquele espírito empreendedor, bem próprio do fundador, pode ser o mais adequado a quem vai dar continuidade ao processo de desenvolvimento empresarial.

Dar origem a uma empresa é bem diferente de dar continuidade a sua sobrevivência, uma vez que o sucessor deve ser aquele que respeita o que existe, procurando transformá-lo sem destruir, assim ajustando a empresa às necessidades do mercado e de acordo com a missão proposta pelos seus dirigentes.

Segundo artigo de Moreira Junior, na revista View Magazine (julho/2004), se algum membro da família demonstrar interesse em assumir o cargo do fundador e se contar com o aval de todos os envolvidos, deverá receber treinamento adequado, isto é, graduação e treinamento dentro da empresa e, inclusive, em outras corporações para conhecer diferentes realidades. Esse “escolhido” deve ter um perfil que dê continuidade ao estabelecido pelo fundador e ajude na evolução do negócio. Além disso, o ideal é que o sucedido acompanhe os primeiros passos do sucessor, como uma espécie de conselheiro, em vez de se desligar repentinamente de tudo.

A questão do relacionamento, no que diz respeito à falta de tempo para a família, por parte dos fundadores, por estarem ocupados com as tarefas empresariais, pode afastar de seus herdeiros o interesse em dar continuidade às tarefas da empresa; o sentimento de repulsa pelos negócios pode estar enraizado em sentimentos de abandono. O que se propõe, então, é que os dirigentes, desde cedo, comecem a mostrar a seus filhos como as coisas acontecem e procurar conciliar o tempo em que permanecem na empresa e com a sua família.

De acordo com Gersick et al (1997, p.152), “nos momentos iniciais, a dedicação do fundador é muito importante para a empresa; então, no que concerne ao convívio familiar, o proprietário pode se tornar um pai ausente”. Ocorrendo isso, tende-se a levar os filhos a encarar a empresa como se ela fosse uma “poderosa irmã”, que ganha a disputa pela atenção do pai, podendo levar empresa e família a ocuparem posições antagônicas na disputa pela pessoa do fundador. É um jogo em

que não há vitória, a não ser que se consiga uma posição de equilíbrio em que ambos consigam ganhar.

Segundo Lodi (1998), a entrada da segunda geração na empresa familiar deve levar em conta algumas diretrizes:

É aconselhável que os filhos façam seu aprendizado profissional em outras empresas, no período que medeia entre o fim da faculdade e o início da dedicação completa à empresa da família;

É importante começar por baixo, aprendendo nas áreas-chave da empresa, porém não perdendo muito tempo no caminho para chegar cedo a posições de comando;

O pai não deve forçar a entrada do filho no negócio familiar, porque, afinal, o tempo está a favor dele, a menos que a empresa precise com urgência;

É prudente evitar a coincidência de uma crise da firma com o momento de sucessão. Esse acúmulo de problemas não é aconselhável, a ponto de se poder dizer que a prioridade é sempre a estabilidade da empresa;

É preciso começar pela linha de operações, passar algum tempo nos purgatórios das funções de staff e voltar para a linha, se o filho visa à sucessão da presidência;

Os filhos que entram para ser “assistentes” do pai e passam a viver logo diretamente ao lado da sala da presidência não têm condições de conhecer a empresa e nem têm meios de se identificar com os colegas de trabalho, a fim de desenvolver lealdades pessoais;

Logo cedo, com os filhos perto de si, um presidente deve descobrir se a melhor fórmula é a complementaridade entre os filhos, na direção de um grupo integrado, ou se é o individualismo que leva cada um a trabalhar

em separado numa firma independente. Em algumas famílias, a “desunião faz a força”. Cada filho é melhor longe do outro. O pai precisa descobrir isso logo e criar condições para que essa “harmoniosa separação” não seja produzida com sofrimento durante a partilha do inventário;

Uma nova geração de profissionais deve crescer junto com o filho até que ele suceda o presidente. Não é de se esperar que os velhos empregados, companheiros do pai constituam por muito tempo a equipe do futuro presidente. O jovem deve buscar outros jovens para uma equipe de longa duração.

Portanto, pensar-se em sucessão é pensar numa série de medidas iniciais que devem ser seguidas no decorrer desse processo, tais como analisar os fatores intrínsecos, o conhecimento dos negócios e estar consciente de que a adaptação da estrutura será necessária para a facilitação do processo sucessório.

A sucessão não é uma coisa. Mas muitas. Não é um evento único que ocorre quando um velho líder se aposenta e passa a tocha a um novo líder, mas um processo movido por “um relógio” de desenvolvimento – começando muito cedo na vida de algumas famílias e continuando através do amadurecimento e envelhecimento natural das gerações. A sucessão sempre leva tempo. Mesmo no caso em que uma doença súbita, ou um evento dramático, conduz a mudanças abruptas nos títulos ou papéis das pessoas, há um verdadeiro período de preparação e antecipação, a verdadeira “passagem das chaves”, e o período de ajuste e adaptação. (GERSICK, 1997, p. 201).

Segundo Bernhoeft (apud SEBRAE, 2006), em seu livro “Como Criar, Manter e Sair de uma Sociedade Familiar”, para que uma empresa se perpetue:

É importante saber, que na verdadeira empresa, a criatura se torna maior que seu criador;

Nunca é cedo para iniciar o tratamento do assunto da sucessão. Na verdade, ele deve ser iniciado com a participação do fundador;

É necessária a participação ou, pelo menos, o aval de todos os envolvidos, homens e mulheres;

Deve separar claramente os conceitos de: família, propriedade e empresa. Não é pelo simples fato de pertencer à família dona do negócio que o indivíduo é capaz de gerir o negócio;

Faz-se necessário saber, desde cedo, que o comportamento dos familiares pode se alterar depois do desaparecimento do fundador;

Deve-se conscientizar os herdeiros de que eles não vão herdar uma empresa, mas uma sociedade composta por pessoas que não se escolheram.

Uma empresa que se previna com essas medidas tem grandes possibilidades de não passar por sérios problemas na transferência dos negócios e de ter um desenvolvimento mais eficiente de seus sucessores.